搅局者OYO:一年拿下7000家酒店,下一步是什么?

持续观察OYO如何在高速公路上边飞奔,边快速换轮胎



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从去年年底我开始关注一家叫作OYO的企业,这家公司始于印度,但在中国却是独立发展,团队也是本土团队。


通过对存量酒店的改造,他们迅速拿下了7000多家酒店,一跃成为头部酒店管理公司。


但伴随之的争议也不绝于耳。


实不相瞒,春节后我去过这家公司三次,见过他们不同岗位的骨干不下20人。和不同投资人以及行业顶级玩家探讨过数次。不同的人有不同的看法。


有人说他会重蹈OFO覆辙,有人说他会集大成。关于OYO是一家纯贴牌公司,还是一个OTA+酒店管理公司,亦或者是一个平台型公司。仁者见仁,智者见智。


从不同的侧面和斜面,我一直试图抓到一个确定的东西,但显然目前无法抓住。今天对OYO下定论依然太早,这其中依然有很多未知,因为这场战斗才刚刚开始。但OYO给了我们一种商业思想启迪,这才今天想要讨论的重点。


那就是往后十年,中国进入饱和时代,我们需要在各行各业出现更多的OYO来搅局。



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中国商业地产最蓬勃的20年已经结束,如今商业地产的现状是大量物业利用率极低,尤其是流动性很差的县城。


去库存只能说是第一步,去掉的库存不会凭空消失,他最终需要漫长的时间去消化。


市场不该也不会再有太多增量。存量地产改造是最大的机会点。


酒店这个存在悠久的产业,是商业地产的重要组成。中国酒店业的存量市场有多大?


中国酒店业市场有1700万间的客房存量,其中仅230万间客房是品牌化的,这意味中国酒店品牌化程度只有15%。


其中,统计在册的经济型酒店品牌化程度约为 21%,这还只是2017年的公开数据,如果去实际了解过你会发现,单体酒店的存量远不止这个数。


相比美国酒店业同期达到75%品牌化程度,其中还有从21%到75%的巨量空间。而在运营上,这些单体酒店的入住率低于40%(实际数字可能更低),而连锁酒店整体入住率达80%左右。


这意味着,一个数量巨大、零散、自发的低端酒店存量市场,亟待连锁化和运营优化。



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2017年,我看到一个餐饮项目,运作逻辑可以说是和今天的OYO一模一样。


他是一个麻辣烫品牌,他专找路边单体个体户麻辣烫店,然后进行改造,统一品牌视觉,提升菜品品质。统一化运营外卖平台提升订单。


我是怎么发现他的呢?是几乎在很短的几周内,无论是我家,还是办公室,还是别的几乎上海所有核心商圈都能找到他的店。而且都是点开外卖平台排名最靠前的。


看到次数多了,我就被强化认知了,很快就下单了,还成了长期客户。


一开始,我很纳闷,他是怎么做到这么快速度的?后来我才明白,他就是我们今天所说的OYO模式的餐饮版。


后来,我多次反思当年如果自己做品牌的时候,搞这个模式可能今天就不用在这里写文章了,哈哈哈。



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谁在搭便车?


1965年,美国经济学家曼柯奥尔逊提出“搭便车”的经济学效应,本义是指不承担成本,但可以消费或使用公共物品的行为。


OYO正是用资本的力量,落地了一个门槛极低的搭便车模式:“轻加盟”。


与传统加盟模式的最大区别是,他并不是去找要开店的人,而是找到已经开了酒店的人来改造加盟。OYO目前不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等。只是签订合约,加盟后抽佣部分流水,抽佣比例不是定死的,也随着地域、物业、市场的不同而变化。


除了贴上醒目的OYO标志,还提供流程化的软装改造方案,从靠枕到布草,OYO选取一些“可标准化”的产品,改造单体酒店。留下非常醒目的红色“OYO”,在三四线城市省下不少广告费。同时,在不同城市派驻运营专员,为单体酒店提供运营指导和服务。


南方周末曾经报道过:陈鹏,一位广州市较为偏远番禺区的宾馆业主,突然就被这样的好事砸中了。他的宾馆主要客源是周边的打工者,0成本就成了国际酒店品牌的加盟商。


这对于很多酒店小业主,无异于“搭便车”。


福特用“钒钢”这种材料制造T型车,撬动供应链革命实现流水线大生产,实现汽车大降价。如果说钒钢是福特的支点,流水线生产是杠杆,撬动汽车大生产,让价格的平民化。


OYO的模型里,如果说资本是支点,杠杆就是看上去像搭便车的“轻加盟”,撬动巨大的单体酒店存量市场。



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对一家公司的判断,有几个维度。一看大势,如果是商业地产供不应求的增长期,那就不合适。二看模式,这种思路四两拨千斤大有可为。三看战术,这是重中之重。四看资本,若无三,则有四也未必成。但在四足够强的情况下,有若干次试错的机会。但若无四,有三只能小成。五就是玄学了,所谓运和命。


目前,关于OYO的争议不少,关于模式,有一些是因为没看懂它要干嘛,有一些是因为看到了发展过程中出现的各种问题。这与初期的策略有关,与加盟的酒店经营状况有关,与高速扩张中出现的问题有关,与团队过快扩张的磨合有关。这些都是战术上确实存在的问题。


我个人认为:目前离关键节点还有时间,很多惊悚式的文章是属于哗众取宠的,以点盖面。目前OYO仍有比较大的优势和时间窗口去进行错误的纠正和调整。但事实上,在不可改变的危机出现之前,就遭遇舆论风波属于幸运的。因为这可以提醒一个团队去纠错。而能不能自我纠正,是创业团队最重要的核心技能。


毕竟,说道理是最容易的,做是最难的。有人说,创业的过程更像是开着跑车,边开边换轮胎。


另外,外界的质疑还包括不专业,贴牌,烧钱等等,这些质疑如果基于传统酒店的看法,那基本上是坐实的。但是如果换一个思路是不是有机会?在印度,OYO正在做出行,共享办公,订餐等等业务。目前仍未到达特别清晰的一个下定论的判断点。这个判断点是考量是什么?是纠错速度能否快于竞品的速度。圈地速度要高于流失速度。举个例子,腾讯的QQ在当年也不是最好的IM软件,很多bug,他只是比对手好一点点。


关于高管团队基本不是酒店从业者这事。我也当面问过OYO的人。他们是发自内心认为:想做跨界打劫,而不只是下一个传统酒店管理公司。这事无法下定论,为什么呢?因为我不是学新闻的,也能码字。但是好的自媒体里也有很多新闻系的。所以这事既不能作为攻击点,也不能作为反击点。


本段的一切目的,就是分享一些理性的独立的对企业判断的思考方式。



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真正团结一切可以团结的力量。


大格局层面:今年1月,印度OYO与纳斯达克上市的印度OTA巨头MakeMyTrip续签了五年的商业合作协议,继续战略合作。而在中国,OYO最近并购贝壳旗下的千屿,Airbnb也决定入股OYO。


微观层面:OYO要如何跟单体酒店小业主达成持续的同盟,如何在酒店上下游合纵连横,形成合作,还是持久战。


就像毛主席在抗战前期、敌强我弱的情况下,在“论持久战”中提出的,“唯一的方向是团结一切力量“,最终才能以空间换时间,在中国广袤国土上不断拉长的战线上,把日本拖入对峙的僵局。


OYO在速度上已经很快了。但要如何团结“一切可以团结”的力量,真正实现互联网对运营的优化、对酒店的赋能,才能让小业主、“愿景资本”以及广大的小镇青年共享共赢。



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贴牌闪电战之后是运营持久战。


很多人以为,滴滴Uber快的大战之后,故事就结局了。但是大家却忽略了运营的必要性和难度,拿下市场之后,为期数年时间的出行数据积累、大数据匹配优化,AI技术落地漫长的时间和测试,才有可能真正通过车联网来改变出行效率,而时至今日滴滴还在经历负盈亏状况。


酒店业的OYO,亦会经历如此的阶段。


前期的闪电战,开拓的疆土需要一支强有力的接收队伍巩固。


但世间没有万般皆好的状态。我和OYO的内部人员探讨过这个问题,他们正在努力补运营层面的短板,但如果没有前提的快速起势,可能今日还陷在另一个困境中,那就是小业主根本不鸟你。


这就是创业,他不存在实验室状态,他接近丛林战争,唯适者生存也。


没有雄厚资本支撑和激进的做法,就无法快速打开市场;打不开市场就无法获得小业主认同。这是第一阶段必须克服的。


显然如今战局进入了第二阶段:没有运营的经验,就无法与小业主长期结盟。两者只有相辅相成,才能形成正循环,通过规模优势,降低运营成本,获取数据资源。


表面“贴牌”,OYO的实质是要做成7-11的全方位(全栈)运营和一条生产线。


什么是酒店的全栈运营?


具体来看,“全栈”包括供给、转型、房间管理、技术和需求,酒店体验的全方位服务。上游整合酒店供应链来获得成本优势。


下游对接市场需求。而总部在掌握大量单体酒店数据后,其位置、客流量、淡季旺季动态数据、定价与客流的关系,将形成数据的规模效应。


什么是酒店的生产线?就是批量将夫妻老婆店变成体验感较好的经济型酒店,而不是改成精品酒店。



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我们所处的世界,存在很多永远没有交集的平行空间。


掌握话语权的,总是出入四五星酒店的高端人士,而非占据市场83%的两星及以下旅店的那些“隐形的人”。但他们的需求,他们的喜怒哀乐真实存在,并有巨大的潜力。


抖音、拼多多、趣头条却在一次又一次提醒我们,不能忽视那些现在跟我们没有交集的“平行世界”。那里才是巨大的市场。


我不知道世界有多少个维度,但相信有虫洞一样的存在,穿透时空,触碰更多维度的“真实”。如此,才能发现其中的契机和奇迹。



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对于OYO,我认为出于善意的提示,才是正确的表达。


上帝视角的批评,并不提供实际价值也不能证明你很聪明。


而下一阶段,我更倾向于持续观察OYO如何在高速公路上边飞奔,边快速换轮胎。或许这将成为2019年的一大看点。



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📌作者简介沈帅波,进击波财经主理人,湃动传媒CEO,著有商业畅销书《迭代》,旗下粉丝矩阵1000万。


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