大谈996?不如了解下组织管理中的「行为设计」

提升组织效率,从激活员工开始...

增速放缓的经济环境下,消费红利的衰减正在一定程度上倒逼供给侧改革,企业主们也逐渐有意识把追逐外部市场扩张的注意力,转移到企业内部效率这件事上,比如微信电商生态的明星公司有赞在年会上公开宣布996工作制。

其实996工作制(朝9晚9每周上6天)在互联网圈内也并不少见,但这次有赞的公开言论为何引起一些舆论非议?因为多数人会习惯性站在“员工”的角度去解读管理层把员工“机器化”的价值观,有赞公开要求员工无条件996这件事,也就自然而然地站在了“人性化”的对立面。

组织管理本质上是为了提升企业内部效率,关乎人、工具、流程、目标...而人是所有环节中最关键的因素。今天我们所谈管理中的行为设计,主要还是解决人与目标的关系。在消费服务中,通常会通过一系列行为设计策略去引导消费者,以提升“人-货”场景中的消费转化率。同样,在“人-活(工作)”为主要关系的职场中,“行为设计”依然有可鉴之处。

谈及行为设计,我们需要先了解一下斯坦福大学教授B.J. Fogg的行为模型,Fogg模型认为行为是由动机,能力和触发条件这三要素组成,这三个同时都满足时行为才会发生。(用一个等式来简化就是B=MAT,其中B是Behavior行为,M是Motivation 动机,A是Ability能力,T是Triggers触发,三者关系如下图)

大谈996?不如了解下组织管理中的「行为设计」

在上图中我们可以看到fogg模型中行为动机、能力与触发条件的关系:困难的任务需要的动机高,简单的任务需要的动机低;行动线下方,由于行动线与能力不匹配,是触发失败区,行为不发生。那么为了促成行为发生,则需要通过一些设计手段提高行为人的动机与能力(或降低任务难度),并在适当的时候给予提醒、说服、引导。

举个例子,某人想买一辆新车,因限牌且油价不断攀升等原因,导致他有强烈的购买新能源车Model3的动机,同时这款车的价格又在他的能力许可之内,这时候Tesla向他推送了一个关税补贴的促销活动,购买行为便有一定的概率会发生!反之,如果购买意愿或者能力有一方不足,无论如何促销刺激,购买行为都将难以发生。

理解了行为模型的关键要素与运作原理,我们再看看在企业组织管理中,可以通过哪些行为设计的手段构建有感的职场体验,引导员工产生高绩效行为:

1.动机因素

动机的形成来自于现实与理想的落差,这里的理想通常是个人在需求层次的向上追求,如更优厚的物质回报、更高的社会地位、自我实现的价值感等。有了落差,动机形成还需要一个具象的目标,在这里管理者需要做的是,在公司战略框架下提供或帮助设置与员工个人需求相匹配的目标,建立行为与目标的直接关系:

1)为日常工作项设置可量化的超预期目标

超预期目标稍高于任务执行者的能力之上,当达成时给予及时的正向反馈。当员工执行结果未达到超预期目标时,潜意识会产生“还可以更好”落差感,而非“这样就够了”的完成感。

2)人才梯度建设上显化每个人的权责与能力

员工在梯度中不仅可以审视自身的状态,还能明确了解自己与高阶员工在能力、权责、薪酬上的差距,发现落差才可能产生晋升的动机。要知道,团队建设中榜样的力量是不可小觑的。

3)建立以激励为主调的企业文化

激励的对立面是惩罚,“惩罚”的语境下,大多时候是“如果没达成就会怎样”,虽然这看起来是在守护“底线”,但员工在底线之上的行为与目标失联,这时候的“底线”反倒成了“上限”。而在激励的机制下,目标设置更为自主灵活且具备更高的上限,同时激发员工多方位潜能与主观能动性。

4)培养认同感,构建共同愿景

相比物质回报的激励方式,有时候用价值观激励的影响更为深远,当员工感到他们正处于某种有价值的、独特的事业洪流中,每个行为与目标都将被赋予高于物质利益的伟大的理由和意义。这种信仰式的动机需要建立在员工信任与认同的基础上。研究表明,当员工对企业缺乏认同感时,所有的行为都将是“自私”的,因而,管理者有必要和员工“谈一场恋爱”,建立彼此的认同感。

通过价值观与认同感这些内化的力量去影响员工,是比较有难度且不可控的,这也是为什么有赞选择“不爱我就拉倒”式的放弃治疗——“价值观不匹配的人请离开!” 当然,如何评估价值观匹配与否,是另一回事,通常老板拥有最终解释权。

2.能力/成本因素

其次是帮助员工提升能力,在专业能力培养上构建“教-学-练-测-评”闭环,快速提升员工业务能力的同时简化关键目标与业务流程,提升可执行性,降低产出成本。

大谈996?不如了解下组织管理中的「行为设计」

1)帮助员工提升能力

教:建立员工导师机制与分享文化;设置员工“充电”预算;将内部培训/外部交流常态化;

学:公司根据业务发展完善各个岗位与职级的能力要求,员工自行对照选择学习提升方向,将个人能力提升列入“专业建设”绩效项;

练:强调员工实际能力在具体工作中的充分应用;

测:通过工作成果、专业沉淀、影响力等维度设置员工能力模型,员工根据模型收集相关能力佐证;

评:规范化专业晋级评审机制,定期对员工能力进行评估并给予定级,专业定级具备公信力且与薪酬挂钩,这里的晋级在于给予员工能力提升的及时反馈,构建可感知的专业能力提升路径;

2)建立定期沟通机制

在企业战略目标之前,管理者需要将其分拆细化成若干个可落地的目标,每位员工根据团队的集体目标设置自己的个人目标以及关键成果,并与管理者沟通权衡取舍最终达成一致。实际执行中可采用OKR(Objectives & Key Results,目标与关键成果)管理沟通工具,确保每位成员努力的方向与团队目标是一致的,且关键成果必须是可量化的,确保其可实施性。

同时,OKR需要定期进行review,跟进每位成员某段时间内的工作成果完成情况,通过关键成果打分来判断此前设置的目标是否有挑战性,一般来说,最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,如果员工每次review中总是拿到1分,说明他OKR目标设置挑战性不够,并没有充分发挥他的潜能。在整个过程中可根据实际情况调整Key Results,只要他们还是服务于原本的Objective就行。

当员工面对的是一个明确的目标被分拆成几个自己意愿较高且可实施性较高的任务时,执行过程中也有定期的反馈,这种可控感在一定程度上也降低员工对工作目标实际难度的感知。

3.触发因素

提升了员工动机和能力,只是增加产生高绩效行为的可能性,至于行为最终会不会真正发生,还取决于职场中是否具备合适的触发条件,它可以是一次职级晋升的评审意见、可以是一封领导的鼓励的邮件,可以是一次OKR的阶段性复盘...管理者在这里需要做的是,在恰当的时机使用向员工推送合适的触发条件:

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1)触发时机

相比工作能力,员工的动机具有更高的波动性,与情绪、环境、身体等因素相关。假如某位员工感冒发烧非常难受的时候,管理者这时候不明真相跑过来给他打鸡血的效果,肯定是远不如在员工意气风发想着“大干一场”的时候。因此职场中保持沟通的重要性不言而喻,管理者只有在了解员工当前所处状态,才能制定合适的触发策略,比如上述场景中,领导传达一下对员工身体状况的关心,比打一番鸡血可能要来的“有感”一些。

相反,在员工动机水平较高的时候,适合进行高难度目标行为的引导触发,因为在高动机的时刻去完成低难度任务,是一种资源的浪费。

2)触发策略

大谈996?不如了解下组织管理中的「行为设计」

上图描述了3个触发区域需要不同的触发策略:

A.火花

当员工缺少动机的时候,可以用火花点燃行为。火花通常不会马上起作用,知道他被识别,并和目标行为联系在一起是,才会产生行动。

火花策略可根据动机的三个分类来设计:感觉(快乐/痛苦)、期待(希望/恐惧)、归属感(认同/拒绝),向员工传递如果产生积极工作行为后的愿景(或者如果没有积极工作将带来的危机)——比如某个员工达成重大业务突破的时候,公司给予丰厚的物质奖励以及具有仪式感的颁奖礼,其他员工看在眼里,相信总会有人的内心被种下火花。

B.促进

对于有较强的动机,但能力又比较弱的员工,则需要采取“促进”的方式进行引导。比如某位新媒体运营的新手员工特别希望能新手写出一篇10w+的公众号软文,但又一直找不到感觉,这时候如果导师及时给予一些“促进”式的方法指导,让原本束手无策的新手员工开始看到希望,然后一步一步去行动起来!

C.信号

当员工的动机与能力都处于比较高的状态,这时候管理者就不需要“打鸡血”或者告诉员工要怎么做,仅仅给他一个信号就可能可以触发行动,这个信号通常是关于项目本身客观中立的信息,比如向员工同步项目背景、时间资源、当前进度,员工对目标、资源还比较认可前提下,相信他可以在deadline之前提交一个还不错的结果。

写在最后

我们正在经历一个知识经济时代,知识工作者对于组织而言,即是人力资源也是人力资产—— 因为每个人都自带生产工具,不再像100年前大机器时代的工人在生产工具与流水线的裹挟下那般孤立无助。

这也是个体价值快速崛起的时代,企业组织管理也需要回到研究个体身上,以人为本,尊重个体的价值并为之赋能,帮助员工成长的同时,也在实现企业资产增值。

至于,那些还停留在把人力管理当做买断雇员时间的管理者,用打卡机与监控头把脑力劳动们关在大单间,以完成订单式成本结构倒推出来的工作任务作为管理目标,这样的厂式管理思维又还能如何激发创新与创造?


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