战略思维:从低头走路,到抬头看路

看到“战略思维”这个词,很多同学感觉是离自己很遥远、很务虚、特别高大上的东西,应该是公司领导者的事情。我就是在第一线干活的,把手上的工作做好就行了,战略思维和我有什么关系?把手上工作做好,其实就是低头走好路。比这更重要的是抬头看清路。只有在走对路的条件下,走好路才有意义。这就是战略思维,也就是大方向的把握。

文章来源:作者:徐霄鹏。公众号:产品遇上运营。


看到“战略思维”这个词,很多同学感觉是离自己很遥远、很务虚、特别高大上的东西,应该是公司领导者的事情。我就是在第一线干活的,把手上的工作做好就行了,战略思维和我有什么关系?


把手上工作做好,其实就是低头走好路。比这更重要的是抬头看清路。只有在走对路的条件下,走好路才有意义。这就是战略思维,也就是大方向的把握,从“do the things right”,到"do the right thing"。


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“战略”本质上是指方向的选择,国家有国家战略,企业有企业战略,产品和运营自然也有产品和运营的战略。负责什么样的工作,就应该在具体工作上首先进行战略思考,找对方向,精准发力。用1%的时间抬头看清路,再用99%的时间去低头走路,这和用100%的时间在低头走路的人相比,会有天壤之别。

所以,战略思维就是抬头看路的意识,我们每一个人都需要,不管在什么层次,做什么工作。这并不是老板的事。

下面举一些大家十分熟悉的例子,带大家看看大家的日常“低头走路”的战术思维,如何上升到“抬头看路”的战略思维。


战术思维例1:新客转化率如何提升?
流量红利耗尽的大格局下,拉新是很多企业特别重视的增长环节,往往投入巨额资金。对于负责新客转化的同学,则更关注新客转化的指标以及转化的手段,比如从什么渠道引流,素材如何调优,新客权益如何设计,新客进站了如何引导,整个新客转化漏斗如何提升效率,等等等等。新客转化率的提升,就是这个岗位主要KPI。这些本质上都是战术层的思考,也就是怎么落地。但如果我们上升一层,抬头看路,那么在这个问题上,方向应该如何把握?可以思考下面这几点,

战略思维一:我们全站增长的瓶颈,是不是在拉新上?

很多企业在增长的时候,常把资源和注意力很大程度放在拉新本身,特别关注新客转化指标。但如果我们用增长黑客的海盗模型在各个维度上测算一下,可能会发现,原来其它环节问题更大,比如老客流失十分严重。


根据我在电商行业的测算,一个老客的ARPU,往往是一个新客的四倍以上,也就是说,流失了一个老客,等于白拉了4个新客,而4个新客,可能是从上百个潜客里转化过来的,其中可能还有3个用掉了新客权益之后不留存。为了引流上百个潜客或者转化4个新客,所投入的资源,可能会远远超过设法留存一个老客。

更有甚者,1)这些年流量红利告罄,很多企业拉新转向下沉市场和边缘客群,所获得的新客的LTV,往往比老客有重大下滑;2)根据我的测算,流失老客通常无法召回。不但召回成本远高于拉新,而且以高代价召回的老客,也基本全部迅速再次流失。

所以,对于成熟企业,留住老客,深挖单客价值,其意义往往远比获得更多的新客要重要得多。更何况流失客召回成本极高,难度极大,再次流失比例极高。
 
战略思维二:转化的新客,是目标客群吗?是高价值的新客吗?

有的同学可能会说,我就是负责新客转化的,老客留存和ARPU不是我的KPI。如果这样,那么我们就说说新客。


新客与新客之间存在很大不同,我们应该努力转化的是精准新客和高价值新客。比如亚马逊海外购以海外大牌为主,那么从低消费人群的渠道(如下沉市场、工厂、学校)引流来的新客,消费力偏弱。他们是正确的新客吗?

再比如京东,品牌心智是正品和优质服务,成本势必偏高。那么斥巨资从下沉市场获得的价格敏感的低消费力新客,换句话说,京东的核心价值和目标人群的核心诉求不匹配的时候,这样的新客可以留存吗?如果看留存数据,有可能会触目惊心。因此,引入正确的新客,其重要性,可能远远超越引入更多的新客。

所以,战术上需要提升新客转化率,战略上需要首先思考当前的主要瓶颈是不是在拉新上,并且寻找正确的新客。这就是流量红利时代的流量运营,和精细精准的个性化时代的用户运营的差别,其结果,可能判若云泥。

战术思维例2:业务的GMV如何提升?

几乎所有企业的最终目标都是提升营收和利润,那么把提升GMV作为核心指标这总没错吧?其实,也未必。


有的商品卖了100块钱,对企业的意义就是100块钱。有的商品卖了100块钱,对企业的意义也许是撬动了10000块的销售。有经验的同学不难想到,品类和品类,甚至商品和商品,有完全不同的延展力和升级力。举个例子,比如,卖掉一本50元的书,和卖掉一包50元的纸尿裤,两者GMV相等,但对企业来说有差别吗?是的,差别巨大!
 
战略思维一:我们如何提升正确的GMV?

正确的GMV是说,不是卖更多货,而是卖正确的货,在这个基础上再考虑卖得更多。比如图书,品类特性是低频、低单价、低毛利。这还不是最糟糕的,我在亚马逊平台的数据统计显示,图书的横向品类渗透力(也就是说买图书的顾客,买其它品类的比例)远低于母婴,甚至远低于大多数品类,品类特性特别垂直。也就是说,如果把一包纸尿裤卖给了顾客,顾客除了会持续复购,可能还会快速延展到奶粉、玩具、童装等大量品类。但买书的人,基本就只买书。


此外,用长期价值测算方法,我的数据显示一本图书平均的LTV365(一年的潜在销售带动),大约是1.1倍,而一袋纸尿裤平均的LTV365,则约是7倍多,两者在长期价值上显现出天壤之别。因此卖掉一个商品,眼前看是收到了一笔钱,长远看也希望这个商品自身可以高复购,或者可以带动其他品类的购买。而且无论是高频品类顾客,还是跨品类顾客,其留存率和ARPU都远大于单品类或低频品类顾客。

您可能会关心商品的LTV怎么测算,这里顺便说一下算法。选取一个商品A,搜索某个特定时段购买了这个A商品的新客,由此得到一个顾客集合。随后,针对这个顾客集合,搜索他们后面一年的人均GMV,可以认为这就是A带来的LTV。渗透率同理,计算买了A商品的这组顾客,在后面一年的人均购买末级品类数量。用这个方法,我们可以迅速对比各个商品的渗透力和升级力。
 
战略思维二:我们此刻最需要提升的,是GMV吗?
这个思考就涉及到更大的发展方向了。有时候,产品体验(NPS)是当前的最重要目标;有时候,利润的重要性超越GMV,尤其是在经济危机的时刻,赚钱比营业额更重要;有时候,市场占有率的重要性更高;有时候,业务的领域价值深化比单纯的横向拓展更重要;也有时候,目标客群的良性发展比GMV提升更加重要。

于是,资源到底投入到做大GMV,还是做强战略KPI(比如北极星指标),战略价值可能完全不同。我们见到很多企业一直烧钱做大规模,却因盈利模式不成立而最终消亡;有很多企业在小而美时期一切良好,却在迅速发展后陷入危机;也有很多企业扩张过早或者扩张方向陷入配称陷阱而偏离自己的核心价值和品牌心智,导致危局。

所以,战术上要提升营收,战略上却要确保营收增长更多来自战略方向,甚至本阶段的战略侧重点可能就不该是营收增长。这就是业务发展极为关键的战略思考。


战术思维例3:客户留存率如何提升?

在这个存量经营时代,既然拉新很难很贵,老客价值更高,那么,提升留存率总是一个肯定正确的目标了吧?其实未必。


战略思维:我们是否在留存正确的顾客?

在互联网的下半场,跑马圈地的时代已经结束,所有“山头“都已经插上了各种旗子。一个产品包打天下,通吃所有用户的时代早已经过去。这个阶段制胜的关键,就是个性化的精准产品、和因人因事而异的精细化运营时代。


所以,考虑留存率的前提和大方向,是精准/高价值顾客的留存。大家想想,京东、亚马逊这样的大电商平台,有这么一些顾客,下了最多的订单,贡献了很高的交易金额,平台却欲封之而后快,为什么?因为他们是灰产、羊毛党。哪怕那些超级价格敏感,只对大力度促销和低单价商品感兴趣的边缘低质客群,他们的留存对平台的长远发展和商业价值,其实并没太多意义。与其留存10个低质顾客,赔本赚吆喝,远不如留存一个高价值顾客。

所以,战术角度重视的留存率本身完全可能是虚荣指标,战略角度,更重要的是精准顾客的留存。当然,这背后涉及非常复杂的顾客特征分群、生命周期价值测算方面的评估,以及针对性的产品和运营策略的定义,这个以后有机会再专门写文章跟大家探讨。

同理,增加客户数的战术目标背后,是如何拓展高价值客户,以及应当进行横向的领域拓宽还是当前领域的纵向价值深挖的战略思考;

提升顾客的活动参与度这个战术目标的背后,是如何提升正确顾客的参与度以及活动到底需要达到什么目标(如提升目标顾客参与度、激活高价值沉默客、精准拉新)这样的战略思考;DAU的增长这个战术目标背后,是现在的DAU如何构成、增量的价值如何、增长是否健康、方式是否可持续这样的战略思考;新零售门店的流量和盈利增长这个战术目标背后,是新零售到底是要解决什么问题、为企业带来什么深远价值这样的战略思考……

战术在于“do the things right”,也就是把事做对。而战略在于“do the right thing”,也就是做正确的事。战略在于找方向,战术在于落地,在大多数战术思考之上,都有战略思考的空间。


只有在正确的战略方向之下,战术目标的达成才有最大的意义。那么,试着按这个思维方式,看看您此刻手上工作的战术目标,是否有更上层楼的战略方向需要进一步思考?

战略是个巨大的主题。在产品战略的后续文章中,我将进一步为大家讲述战略定义、经典战略类型及案例、蓝海战略、从企业战略到产品战略的延伸方式、产品战略发展曲线、战略飞轮构建、战略方向选择、战略驱动力选择、战略破局等方面的内容。大家敬请期待。





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