18个月3000家店:一场教科书式的下沉市场闪电战
我们正身处变化之中
在过去的18个月里，中国线下市场上其实打了两场“闪电战”。
他们都拿下了3000家店。
一场发生在一二线城市。大家都知道，他是瑞幸。
另一场发生在下沉市场。通过一种巧妙且直击本质的价值链重构与赋能方式，用彪悍及务实的打法，悄无声息地占领了市场。他是“苏宁零售云”。
前者，不管你喜不喜欢，都大概听说过。
但是对于后者，却少有人谈及。
一方面，他是真正的农村包围城市。他几乎绕过了主流媒体，和精英的视线。实现了反包围。
另一方面，他的受众也完全不是一线，所以他根本不需要告诉一线。
本文将讲述的便是一个老牌巨头的自我孵化与革新。讲述的是存量市场，如何实现价值链再造。讲述的是真正落地的下沉市场战法，讲述的还是数以千万计的线下门店店主在时代巨浪面前的求生和奋斗，作为一个商业作者，见证这一切都是与有荣焉的，但如果你是一个从业者，并且还在坐而论道，或许应该脊背一凉，因为别人的速度太快了。
就在今天，苏宁易购零售云的线下加盟店正式突破3000家。这个数字无法不引起我的注意。
其实我去年就知道苏宁零售云了，注意了，零售云和苏宁小店是两个项目。
一开始我对这个项目并不太感兴趣，主要原因是家电市场并不性感。其次，我觉得在这个渠道和产品都高度集中化的品类里，也玩不出什么花来吧。
但事实上，当我和苏宁零售云集团总裁助理刘怀力交流几次后，我发现这事吧，广阔天空，大有可为。
和很多企业的高层不同的是，怀力老哥很接地气。
前几天我们在云南的腾讯生态大会偶遇，又聊了一下，得知苏宁零售云马上3000家店了，并且大多数门店都运营良好，也恰好是18个月，这速度只有瑞幸做到了。匆匆一别后，他就去许昌下面的小县城了。
我在《这六千字讲透了县城的开店法则》中说到过：
直言不讳地说：我不看好坐惯办公室的人第一次做线下，我不看好花钱大手大脚的人第一次做线下，我不看好高谈阔论的人第一次做线下，他们必须要交足够多学费，交到肉痛，交到洗心革面，还没有一直崩溃，那还有希望。
我更看好生于斯，长于斯，战斗于斯且同时拥有大格局的人。
下沉市场的线下，是一块单店肉并不多的骨头，他赚大钱的唯一可能就是找到一个能够在全国复制的连接方式，并且让地方—总部都受益，这种模式才能实现长久经营。
苏宁零售云这个团队中大多数人都分散在全国各地的基层，这是能做好这件事的很重要的一个原因，如果一大半都在高端写字楼布道那就凉了。
师飞虎是河南省许昌市范湖乡的一名小老板，32岁，个头不高，但看得出人很精干。
他13岁就辍学了。在社会上闯荡多年后，带着积攒下来的本金和经验在老家开了一家不到100平的电器店，取名“飞虎电器”，从几百块的电饭锅、热得快到几千块的手机都有。他做事热心，熟人也多，逐渐在家乡站稳了脚跟，结婚生子。
但是到了2018年，飞虎电器的生意突然急转直下。电商平台的冲击让传统的线下门店陡遇困境，他仓库里积压了快二十万块钱的库存，还欠了不少外债。
师飞虎的遭遇在中国当下的市场环境中并不罕见。
通过与许多像师飞虎一样的小老板聊天我发现，对于他们来说，做生意和创业等于开店或者倒买倒卖，根本不存在任何其他的思考维度，也没有一线城市创业者的那种“高瞻远瞩”“深谋远虑”，他们的生意逻辑非常简单，进货-销售-卖出，本本分分赚差价，也不会去搞很多互联网渠道之类的，顶多就是每次进货送货的时候发个朋友圈，让加了微信的老顾客知道自己没转行就够了。本质上依然是传统的销售逻辑。
而各大电商平台的兴起，则让传统的家电零售陷入重资产、高库存、同质化严重的困境，甚至不少销售渠道逐渐丧失了销售功能，更多地扮演了仓储的角色。
2009年前后，互联网零售一路高歌猛进，2010年的网络购物增长率达到70.2%的历史峰值，并在此后数年仍保持30%左右的复合增长率；实体零售受到了前所未有的冲击。2018年家电、手机类的专卖店关店率甚至将超过30%。
如果我们就此得出，线下渠道彻底没机会了，或许是一种思维上的懒惰。
注意：A很好，B此刻不好，并不能完全推导出B的不好是A导致的。
故而，这里我们要搞清楚的是：
那么，县城的实体店到底问题出在哪？
1、信任圈层过窄
对于一个普通人来说，一家新开的店可信赖度是极低的。东西卖的是不是正品？发货速度能不能保证？配送和售后是不是完善？
2、品类单一，品种稀缺
对比线上电商动辄上万且不断更新的SKU，且可以无限扩容，一家实体门店的承载力永远是有限的。
3、存量市场太小
县城的存量人口规模是无法支撑一个像一线城市几千平方的家电卖场的经营的。
4、运营资金压力巨大
因为流动性偏低，所以资金周转率低，而周转率高即使毛利低，年化利率也未必低。
师飞虎压货20多万，但是周转很慢，家电本身利润低，所以他很难经营。
那么，电商就万能吗？站在今天，我们一定能得出：并不是的结论。
除了众所周知的：线下场景不可或缺。还有什么？
我认为是：中度沟通。
销售中产生的沟通，随着品类的变化而产生变化。分为零沟通，轻度沟通，中度沟通和重度沟通。
你买矿泉水这种既便宜又标准的产品，基本是0沟通。买个手机壳，可能问几句就结束了，这就是轻度沟通。
没有人会在线上直接下单买一套房子，最快的也需要几个小时去现场看房子，销售人员必须耐心得介绍房型、位置、价格等信息，这就是高度沟通；
卡在中间的，价格不高不低，或者产品很不标准，或者可买可不买的往往需要中度沟通。
比如：为什么女人总是会在逛街的时候买下自己原本并不想要的衣服？一个很重要的原因就是有人会在旁边适时告诉她“这衣服你穿正合适！特别显瘦！”
其实这件衣服是不是真的显瘦并无法考证，但是她就是需要有人说这么两句。这就是为什么服装行业对导购员的依赖性极高的原因了。
而这恰恰是线上电商无法做到的。再多细节的展示、买家评论、线上客服，都无法真正完成面对面沟通的效果。
而家电行业更是如此。
你买一个三千块的电视机，还是买一个四千块的电视机，你买A品牌的洗碗机和你买B品牌的洗碗机，销售员的影响是巨大的。
谁能抓住中度沟通，就抓住了关键之一。
苏宁零售云是怎么做的？
首先是将实体优势和电商劣势弥合，诞生实体加盟的“合伙人制”。
苏宁零售云店也叫苏宁易购精选店，通过和已有的实体店合作，对县城原有的门店进行优化升级，提供品牌形象、供应链、货源、物流售后、IT系统等方面的服务支持，而加盟商则承担租金、装修、员工等方面的成本。
师飞虎在和苏宁合作后，也同样用上了黄色小狮子的logo。巨大的红色招牌非常醒目，在县城街头一眼可见，这两年尤其多。
这样做带来肉眼可见的第一个好处就是来自大平台的信任背书。
“飞虎电器”是谁很少有人知道，但是“苏宁”大家都知道，这就立刻多了一重竞争力。
而除此之外，大平台还能带来更多实际利益，比如品牌方愿意主动提供免费样机在店内陈设，品牌承担自己专区的装修费用，新品上市时主动更换等，都是小店单打独斗得不到的好处。
第二，苏宁的线上仓储可以直接解决价值链后端存在的问题。
对于传统的门店来说，销售逻辑是“进货-下单-拿钱-出货”，成本先行，利润后收；
但是在苏宁零售云这里，销售逻辑直接变成了“下单-拿钱-线上出货”，门店只陈设样机，不需要仓储压货，等于用买家的钱进货，到手直接就是净利润。
不再是线下库存网上开店，而是在线下开店，网上库存，直接省去了令小商家头痛的仓储进货成本。
第三，供应链优势。
当天下单，次日送达，上门安装。这对苏宁来说非常轻松，但是对于一家独立经营的小店来说却不是那么容易。
同样的，在退货和售后管理上，小店无法承担的成本却是大平台早已囊括在内的，而且本身的平台保障又解决了换货之间原本存在的长空挡，实现供应链上的优化升级。
我们正处在一个变革的时代，这个商业时代有几个特征：
1、价格和信息都正走向透明，不合理的定倍率和不合理的宣传都将走向覆灭。
2、中国的商人正在走向理智，无论是小地方的经销商还是大地方的代理商，都不再盲目投资。
3、基于割韭菜，风险转嫁的模式，随着宏观增量的萎缩，已经式微。
4、更多的时候，不是颠覆，而是产业价值链重塑。
以上四点，苏宁零售云全部切中痛点进行了改良。其实我认为是来自于多年的积累和壁垒，以及深刻的洞察，这东西是非一日之功的。
今天我还和企业家朋友说，你要是还想做把库存压给别人，钱压在你这里的模式，你就很难招募到加盟商了，因为巨头都开始自我革命了。
上周，我特地去了位于苏州工业园的加盟苏宁零售云的门店。苏州工业园原来是农村，随着工业化的发展，逐步变成了厂区，农民都变成了城镇户口，我所到的联丰广场，整体的感觉还是和城乡结合部差不多。
这家门店比大多数别的合作店都要更大，大约在600平米，目前一个月的营收是在60-80万之间。毛利润是20%。但前期装修改造成本只有30万不到，因为大多数展区都是各大品牌帮他完成的，大多数样品都是低价或者厂商提供的，或者提供的模型等等。存货费用也就20万。也就说600平方的店，前期投入只有50万。
老板在苏州做了很多年生意，之前代理移动手机营业厅，在苏州有20多家店，现在营业厅生意不好做了，拿出四个门店改做苏宁。
店长信心非常足，他觉得现在开业只有几个月，就已经盈亏平衡了，年内就能赚钱。除此之外，他对结账模式很满意，每天都能直接把盈利部分留下来，而不是先垫款垫出去。
因为成本结构的充分改良，老板设计了更好的提成方式，调动起了导购员的工作激情。
中国广袤的土地上，有无数这种大大小小的线下店经营者，小的和师飞虎差不多，中等的就是苏州工业园这样的，小有产业，他们的主要能力就是在铺门店，管理门店，经营本地关系等等之上。主要优点其实就是勤劳肯干。高大上的商业逻辑和运筹帷幄的能力并不是他们拥有和能够拥有的。
在全中国，这样的存量门店应该在5000万家左右。包含了手机，服装，家电等等。
我不认为巨头可以轻言颠覆，并且之前很多巨头的项目都铩羽而归了。
主要原因是：没有打到核心痛点，没有进行价值链重构，没有进行有效地优劣势互补。
这里要解释下什么是云？什么又是零售云？
各种高端的解释已经非常多了。
我的理解就是让核心资源和能力互联网共享化，让使用者傻瓜式得使用这些能力，实现效率最大化。
如图：就是供应链云化，每一个店主都可以应用苏宁几十年的供应链资源。POS云化，解决了财务的一切问题，货架云化，解决了进销存等问题。
有了这朵云，一个传统的大爷也可以简单学习后，变成新时代的人。
这便是线下店经营者需要的，他们并没有可能去从头再教育，再创业。
县镇零售市场依附于电商平台进行根源性转型几乎是必然的。
零售云之于县镇零售市场而言并不只是一个简单的线上仓储，事实上，它意味着一种全新的零售思路。
它就像电商中的高速公路，将偏远小镇的门店单点链接，打通县镇零售市场的网点布局，从而将供应链、货品、物流、服务、管理等虚拟资源源源不断地输送过去，庞大的线下门店每一个都深深扎根县城，带来稳固的客户关系，从而实现强大的输血，快速成长。
50年前，交通网的打通让无数城市经济得以大幅度跃升；20年前，互联网“线上交通”的打通让全球商业思维得到跃升；而现在，苏宁零售云这条连接线上平台和线下实体销售的“2.5次元交通网”，将实现中国千万个小镇商家的时代性跃升。
在全国大大小小的县镇市场中，以零售云为代表的新型县镇零售店正在悄无声息地革新物流、IT、服务、供应链系统。
就拿师飞虎的“飞虎电器”来说，零售云店开业之后的销售是老店“飞虎电器”的五倍，在镇上的份额超过30%，并且正在筹备开第二家店。
县镇新商业模式正在快速复制裂变，悄无声息地发生巨大变革。
于无声处听惊雷。变革不是发生在喧闹中，而是在某一个惊醒的时刻才发现世界已然天翻地覆。
我所理解的【零售云】，并不会停留在【家电】这个品类中，其实它是通过苏宁最强的家电品类优势，完成了底层的基础设施建设，完成了网络的搭建，完成了盟友的教育，他就可以向更多品类去衍生，尤其是高频的，还能进一步补足家电这个低频品类的短板，使门店的盈利性更强。
【云】之所以强，是因为它的无限扩张性和包容性，这是赋能的前提。
我相信，这是3000家店后，必然会走的一步。
我们已经看到，在过去的一两年中，号称“江湖地位已稳”的电商格局被拼多多搅动不宁，支付宝颠覆了一个时代的消费和支付习惯，快手把曾经隐藏在人们视野之外的县城拉到了世界的眼前，而苏宁易购则在悄悄革新小城的零售方式。
更多不被人们所知的探索者、创新者，还在默默耕耘积累，或许就在明天，一个新生物种又将颠覆现有的认知。
我们正身处变化之中。
记录它，拥抱它，陪伴它，信任它，这个时代注定将被铭记。
作为亲历者，与有荣焉。
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📌作者简介：沈帅波，进击波财经主理人，湃动传媒CEO，著有商业畅销书《迭代》，旗下粉丝矩阵1000万。
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