产品、运营的两项硬核能力

很多人做事情怕出现问题,他们倒不是怕问题本身,而是怕没能力解决出现的问题。但是我们从自我成长的角度去思考这件事情,又是另一个心态。
我一直都坚信:所有的问题都能够被解决,如果没有解决,说明解决问题的人没有能力或者没找出问题出现的真正原因。



很多人做事情怕出现问题,他们倒不是怕问题本身,而是怕没能力解决出现的问题。


但是我们从自我成长的角度去思考这件事情,又是另一个心态。


我一直都坚信:所有的问题都能够被解决,如果没有解决,说明解决问题的人没有能力或者没找出问题出现的真正原因。


对于问题而言,我始终认为它比规划的可控制性要稳定很多。


我们通常说的“问题”是已经发生的事情,而对于已经发生的事情就一定有办法解决或者让它所带来的损失降低,毕竟它已经出现,我们只需要搞定它,所以,它相对于未来的规划而言是可控的。


问题有大有小,有难有易,而且,我们每个人每天都在解决问题。


比如你这个月的奖金少了很多,这是已经发生的事情,你要去调查这件事情的原因,发现是因为业绩没有达成,这时候你要去查查是哪个环节出了问题,后来查到原来是营销部这个月的广告投入减少了很多,稍微影响了产品的销量。


这就是问题,怎么解决呢?


解决问题有三个最最硬核的步骤:定位-拆解-整合


定位问题:要精准的定位一个问题发生的原因,那么就需要你有一定的逻辑能力和良好的心态,于是先不慌,通过强大的理性心态慢慢找出问题所在。


要通过问题的表面现象,顺藤摸瓜的找到问题发生的根源,有那么点第一性思维的意思,从表面剥开,看个透,然后进行拆解和分析。


定位好了问题,就要去拆解它,拆解的目的是为了让更多的问题浮出水面。


因为只有这样,你才能在众多问题中确定出最具有影响力的问题,才更容易去寻找解决方案,


最后找到最核心的影响根源,然后就要开始思考,解决这个事情需要动用什么资源,需要用钱吗,需要用多少人呢,需要多少个部门联动解决呢?


到这里,也许,要解决那个最核心的问题又需要面临很多问题,比如需要多少钱,钱怎么来,需要多少人,人怎么来,需要多少部门,部门是否能够配合,不配合怎么办?


解决问题,只要掌握好方法,是比较容易的事情,因为都给你摆在眼前了,你只需要进行梳理即可。


运营当中也会遇到很多问题,什么销售额下降了,日活下降了,新增下降了;


比如新增下降了,就去找到下降的原因。


我一般是这么做的:


先对比下之前的历史数据,需要寻找下规律,看看曲线图,哪个时间段的数据有异常(或很高或很低),也就是拐点;


找到这个拐点,我就会去查询这个时间段是否有过什么操作干预,比如产品版本的更新,运营是否有什么措施等等。


数据异常必然是有原因的,找到时间拐点,去调查那天多做了什么或者少做了什么基本就会找到问题所在。


如果版本更新了,数据反而下降了,那就要找到那天更新的版本中包含了哪些迭代,迭代清单罗列出来一个一个去分析和追溯;比如你发现产品的分享比例下降了,会不会是对分享按钮做了调整或者某些页面少了分享?


以此类推,逐个寻找,肯定能够找到原因。


如果最后你通过拆解和分析,发现这个问题已经超出了你的能力范围,那就去找有能力的人解决,死扛肯定不行的,反而还耽误事情。


最好的比喻就是找投资这件事情。


你发现了一问题,你想要解决这个问题,你分析后发现,要解决这个问题需要一个团队,而组合团队需要人,而要把人留下来需要钱,但是你没有钱,难道你去找亲戚朋友借吗?当然可以,但是那样你所承受的压力就会超出你的能力范围;


这时候就有人会去找投资人,说服他们来投资自己,这就是找有能力解决这个问题的人去解决。


我为什么说问题比规划容易做的多呢?


因为规划的可控制性太低了,它是要你去做未来没有发生的事情,我们又不是先知,怎么可能确保我们现在做的每一件事情都按照我们所想的来实现呢。


所以,不可控,成了规划是否按照路径走的最重要因素。


而这,又衍生出一种能力:策划能力


这可不是一般人能做的,做策划的都是带着脑子干活的,没几把刷子,真的没法做。


因为需要考虑的问题实在是太多了,基本上你要全局考虑。


swot,mece,市场调研,数据分析,关联分析等等,都需要你掌握,你不仅仅要掌握思维能力,还要掌握相关的工具;


比如我目前在做决策的时候会刻意的使用swot这种方法来做分析,以便训练我的决策思维,我期望的是通过大量的类似方法来让思维成为习惯,从而影响行为。


有一句话说“你能解决多大的问题,就代表你有多大的价值”


这话是对的,但对于价值这件事情,肯定不仅仅是用解决问题来衡量。


能解决问题的人不一定有出色的策划能力


我们每个人每天都在解决问题,但不是每个人每天都会去做思考和反省。


大家可以对号入座,你每天都会思考明天、下个礼拜、下个月、明年、甚至未来五年需要做的事情吗?你的这些思考是可以落地执行的吗?


所以,规划能力具有稀缺性,它比解决问题的能力稀缺,正因为稀缺,所以才显得更加重要。


你要相信的是,一位优秀的谋事者,必然会穷尽可能的去谋划。而在谋划的方案中,也许就包含了可能出现的问题以及应对方案。


这类人拥有规划能力+解决问题的能力,要将这两项能力修炼的厉害,显然少不了付出。


最好的方法就是分别对应两个字“想+做”。


,让你去思考,有目的,有逻辑的去思考,永远不要停止思考,肉体的懒惰会让你变的不健康,变的肥胖;精神上的懒惰会让你变成傻逼。


,尽可能多做事情,要有度,不要去做那些在你舒适圈内的事情,因为那些事情你已经熟能生巧了,做了对你的提升微乎其微,要做那些在你能力边界上的事情,同时,也要避免做那些超出能力之外的事情。


能力边界:它是介于舒适圈和非能力圈当中的一个交界的地方,你生活中应该经常会遇到;比如跑步,不是你舒适圈的事情,但你也能够做的到。


它是那种你做起来稍微有那么一些困难但也不至于让你完全不能做的事情。


那么,说到这里,又有新的问题出现了。


判断一个人的能力边界在哪里,这和一个人的经历以及知识储备有关;


有个现象就是,你的知识储备越多,你对自己的和他人的认知就会越清晰,你就会越容易看清楚一个人的能力,同样的,丰富的经历也是如此。

我前面讲过关于我是怎么学习的,是怎么去解决问题的,而且,我个人认为,规划和解决问题这两项能力是今后每个人的生存能力,是最最底层的能力,可以应用到所有行业中的思维能力。


热点能追吗?

当然能追,但是没必要瞎追,也没必要为了热点而大量关注无关新闻信息。


不要整天瞎看新闻,我一再强调,同时也一直在坚持的原则就是:真正的对你有用的新闻是你不主动刷,也会无孔不入的让你知道;


比如,我现在很少刷抖音,前段时间火了个丁真,我一点都不知道,这说明这个新闻并不在我所关注的圈子里


大家可能有做运营的,当你很好奇的问“丁真是谁”的时候,可能别人会用异样的眼神看你,可能还会说你,你身为一个运营,怎么能不知道这些热点呢?


我是这样的,无论周围的人如何看待我,我都一笑了之,我压根儿不会往心里去;


我想的是:知道了这些热点对我的工作和生活有什么实际的帮助吗


知道了它顶多是让我的脑子里多了一则信息:丁真,一个西藏男孩,因一条视频突然走红。


仅此而已了。


所以,你只需要关注你该关注的就行了。


我不建议盲目蹭热点的运营行为,你所运营的行业和热点根本搭不上边,没必要强行蹭,真没必要。


何况,即使蹭来的流量,你能留住多少还不一定。


你又要想一套新的方案来留住他们,到最后人家会不会被你留住就是另一个事情了。


你们真的没必要因为“运营人”就必须要去不停的找热点,去关注大量的有的没的东西。

对运营的看法


我以前也有抓热点的心态,但随着工作的深入和自己的成长,我发现我对运营的理解又加深了很多。


我目前所持的运营观点是:产品/服务、用户体验、业务永远都是最核心的。


这个世界上很多的东西都可以通过“计算“来的方式得出结论或者做出决策。


如果我为了刻意制造或者蹭什么热点,突然一下子多了很多流量进来,我会想,这些流量中有多少是能够用的,我要用什么方式再把他们留住,留住他们的成本是多少,他们后续能给我带来多少的价值,我是否需要增加人手去对待他们,如果要增加成本,是否有利润空间,空间有多大,多少的利润值得投入…


上述问题是基于涌进来的“未知流量”而提出的问题。


我并不反对蹭热点,而是需要切合资产品去做,并且要很巧妙的做,这是个技术活…


运营这东西,是互联网的产物,是一个很有意思的事情。


我提倡的运营原则是:在不同阶段用不同手法,一切都要灵活变动,但必须要想清楚两样东西:目的和得失


前期的粗暴,中期的稳定和梳理,后期的精细化…这应该是运营的正常路径。


本文经授权转载自公众号【温清河】,文章版权归原作者所有。


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