重新认识执行力

现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典:管理的本质,是激发善意。你从来不可能真正激发一个人,你只能给他一个理由,一个内在动机,让员工自己激发自己。

文章作者:刘润

文章来源:公众号【刘润】


管理的本质,是激发善意。




我感到特别累,也很纠结


前些日子,有同学问我:润总,我在公司安排工作的时候,总是会发现有部分员工抵触分配的任务,做事没有积极性,也不主动,执行力特别差。
如果项目特别紧急的话,他们这种协作状态,就会让我特别担心项目的进度和最终交付的结果。
每次项目来了,这些员工总是需要人在后面推一推,逼一逼,才会动一动,有好的产出。
不推呢,这人就不动,事情进展就变得特别缓慢。
这平时拿着小鞭子抽一抽倒是也没什么,但这样实在是太消耗我的心力了。
我平时自己出差也特别忙,自己要考虑的事情一大堆。
看到他们这种执行这么差,而且交代下去的任务迟迟没有进展,约定的项目截止日,眼看就要延期,还一副我就是没错的死犟表情....
有时候一下子就火了,怒火攻心的那种火。
我感到特别的累,也很纠结。
有时候也在想,这些员工居然胆敢挑战我的权力,执行力这么差,要不要开掉他们,树立威信?
但转念一想,算了,人无完人,总要给予犯错空间和成长时间。
润总,你快告诉我,我到底该怎么做,才能激发他们,在公司建立“严肃执行”的文化呢?
我说,现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典:
管理的本质,是激发善意
你从来不可能真正激发一个人,你只能给他一个理由,一个内在动机,让员工自己激发自己。
执行力的背后,其实是员工的内在动机(Intrinsic Motivition)被触发了。
你可能遇见过这样的场景:
你有一个员工,你觉得他太脆弱,容易情绪化,你对他说:
你太畏难,遇到变化,畏惧心态重,压力大于动力。
你太过于捍卫、包装自我,这会导致沟通时激化情绪。
员工会感知到的信息是什么?
我是差的,我不行,我需要改变,我不够好。
你可能会疑惑,我说的是实话呀,我想帮助员工成长呀。
有问题吗?
没问题,我理解,初衷是好的,善良的。
但这些话产生的是什么?
负面情绪。
负面情绪会带来什么?
后退、恐惧、愤怒、对抗,以及不安全感。
没有安全感会带来什么?
防御,封闭。
而你想要的是什么?
员工改变,员工执行,员工开放,员工凡事多想一步,员工能省点心。
而负面情绪带来的,恰恰不是改变,而是防御。
你越追问,他们就越找理由解释,他们越解释,你就越生气。
最终双方都很痛苦。
那,怎么办?
教你三招:
1)摆事实,讲利益,多请教。
2)评价事,不评价人。
3)谈感受,不谈对方动机。
我一个个来说。




不要再让我说第二遍!


首先是摆事实,讲利益,多请教。
在微软的最后几年,我已经不再管理最基础的员工。
对特别优秀,或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说,管理就是“点拨”。
说1句,他就懂了背后的100句。
创业后,我开始回到最开始,管理特别年轻、经历特别少,甚至连职业化都没有完成的员工,一开始非常不适应,甚至非常痛苦。
但我知道,我不是在管理,是在陪着他们成长,是在他们职业生涯的最开始,帮助他们建立最积极的价值观,最扎实的能力基础,最高效的协作界面。
在耐心培养的过程中,我突然觉得,自己的成就感不再来自于自己有多少成就,而是来自于十几年后,我今天偶遇的这些年轻人,能有多少的成就。
我面前的几个小朋友,就像白纸一样等待诗篇,璞玉一样等待璀璨。
这,就是耐心的来源。
然而,很多管理者,却失去了管理最基本的耐心,他们最喜欢说的两句话是:
“你看着办吧,我相信你。”
“不要再让我说第二遍!”
言外之意:
我说一遍,你就应该明白我的意思。
我一个眼神,你就要读懂我想要表达的。
我一句话,你就要懂背后的100句。
很多紧急任务,就这样在仓促之中,将命令传递给了员工执行。
但是,你有没有想过一个问题。
他们听懂你说的话了吗?
再或者说,他们听进去了吗?
员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗。
上级管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递耗损严重。
你传递的信号是:求救。
员工接受到的信号也许是:我真棒。
你思考的一只老虎,员工可能理解成一只猫。
你在说一只凤凰,员工可能理解成一只鸡。
怎么办?一定要形成共识。
再好的战略,如果没有共识,都是执行不下去的。
如果没有共识会怎么样?
“这件事情,打到哪儿是哪儿吧。”
“那件事情,是不是其实不太重要,那随便弄弄吧。”
“这是没有双方沟通就强加的指令,不是共识,没有受到尊重,拒绝接受”。
没有共识,动作会变形,执行会打折。
所以,你带兵的副总裁、总监、经理,和你有没有共识?
你下面的员工,是不是真的理解你的战略?发自内心接受了你的执行命令?感受到了你的善意?
你有没有耐心的理一理,和员工讲一讲背后的战略意图,利益关系?传达你的善意?
而且,大部分情况下,以员工所具备的信息量,所经历的事情,现有的认知体系和格局等级,
大概率无法通过一个表情,一句话,一次沟通,就能完全明白你的意思。
樊登老师在《可复制的领导力》一书中曾经举过一个非常生动的例子:
我们平日里,领导者又是怎样布置任务的呢?我们来重现一下。
管理者刚说完第一遍,员工就会立即去做,免得被老板认为执行力不强。
如果员工一直专注工作,没有及时给老板反馈,老板又会说:
“怎么回事,有什么问题倒是跟我说啊?这么长时间都没给我消息?”
如果发现工作出错了,老板会气冲冲地质问员工:
“这是怎么回事?是我让你这样做的吗?你怎么做成这样?”
如果员工遇到问题,向管理者请示,管理者会问:
“怎么什么事都需要我来定?那我雇你做什么?”
如果员工真的自己做了决定,管理者又会问:
“你问过我吗?这种事你都敢自己定,眼里还有我吗?”……
在这种情况下,员工怎么做都是错的。
他的执行力又从何而来?
当老板懒得把任务说第二遍,员工虽然很想把工作做好,但是他无法全部理解老板的想法,只能靠猜测。
这就造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。
所以,优秀的管理者,要学会摆事实,讲利益,多请教。

能够激发员工改变意愿的,既不是梦想,也不是上下级讲感情,甚至不是空许未来,而是当下员工切身看得见的利益分配机制。

当员工意识到,发生改变能给自己带来巨大的利益和良好的未来预期的时候,改变才会发生。
真正身处一线打仗的,是一线员工,最了解项目情况的,也是一线员工。
“拒绝”这个动作背后隐藏的深层动机,是不认同做这件事的意义。
当员工如果觉得一件事不值得做,就不会把它做好。
这就是不值得定律。
管理者有时喜欢站在更高的位置,告诉员工:你就这么做,你就这么来,你就按我说的执行。
你怎么还没做那件事?你倒是赶紧做啊?
管理者越“主动指导”,员工就越“精神萎靡”。
是员工不想做吗?并不是。
这就像小时候催小孩子一样,你怎么还在玩游戏呀,你怎么还不早起啊,你怎么还不早睡啊?
一遍一遍的否定,一遍一遍的催促。
心理学上,这叫做你摧毁了他的“内在动机”。
什么是内在动机(intrinsic motivation)?一个人做一件事的驱动力来自其内心,而绝非外部的奖励或外界的强制要求。
聪明的管理者会和员工坐在请教的椅子上,双方像朋友一样探讨:
你说怎么做,你来教教我,你来告诉我。


哎,孩子,我怎么才能帮到你 ?


其次,是评价事,不评价人。
我举个例子。
你觉得员工没有团队合作精神。
如果你直接说:“我觉得你没有团队合作精神。”
这就是在评价人。
而如果你说:“在这件事情上,我没有看到团队合作精神的体现。”
这就叫做评价事。
“我觉得你工作不积极。”
这是评价人。
“我没有在这个十万火急的项目上,看到你积极的表现。”
这是评价事。
评价人和评价事,有什么区别?
你觉得员工没有团队合作精神,但真的是这样吗?
也许员工自己并不这么觉得。
在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。
所以,你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。
你只能说,在某一件事情上,他表现得,或者说至少在你看来,团队合作精神还不够。
每个人对自己都是认可的,如果你否定对方这个人,那么势必会受到对方的抵触。
所以记住,在向员工传递负面反馈的时候:
要评价事,而不评价人。
永远不要假设人是错的,而要假设人是对的,只不过是事儿错了。
第三个建议,叫做谈自己的感受,不谈对方的动机。
什么意思?
我举个例子。
你对一个容易情绪化的员工很反感。
说:你情绪化是不对的,面对变化,面对错误,你这个人太抗拒和封闭了。没有一颗开放的心。
你这么说,就是在谈她的动机。
当你一旦对她的动机产生质疑,其实就相当于你在质疑她这个人。
你会马上把对方变成你的敌人。
那怎么办?
你的本意是想告诉她,坦诚沟通,不要在意犯错,不要害怕错误,但是一定要在意改进。
你可以说:“我感觉我很无力,很想帮你,但不知道怎么帮。”
这就叫做谈自己的感受。
难道不是一个意思吗?
区别很大。
当你谈别人的动机时,是没有证据的,或者证据只是片面的。
有时候你所看到的,并非事情的真相,你了解的不过是浮出水面上的冰山一角。
你说对方不够开放和尊重,但只有她自己知道她到底是开放和封闭。
你就算拿出100件事证明对方不够开放,她依然可以否认说“我很open and respectful”。
所以,质疑别人的动机,是没有意义的。
而你反过来说,我感觉我很无力,这就不一样了。
你的感觉是无法被反驳的。
你表达出了你的感觉,大家就可以以此为依据继续讨论。
对方也许会问,你为什么会有这种感觉呢?
你表达你的感受,其实是在表达另外一种可能性:
你愿意真正的倾听,你愿意真正的培养。
你愿意无条件的爱,哪怕对方并不一定真的能变好。
哎,孩子,我怎么才能帮到你 ?
激发善意,是管理的本质。
激发恐惧,带来的是防御。
记住:
谈自己的感受,不谈对方的动机。


最后的话


罗振宇老师在一次跨年演讲的开场白讲过这么一个故事:
一堆糖果79.4公斤,每天都是79.4公斤,始终都是79.4公斤。这是什么?
是冈萨雷斯艺术家的一个作品。
79.4公斤是冈萨雷斯爱人生前的体重,糖果的周围没有护栏,也就意味着来参观的人,可以随意拿走一些做纪念。
吃了也行,带走也行。
但是,每一天展览的结束,冈萨雷斯都会给这些糖果重新称重,然后补齐被拿走的部分。
就这样日复一日,从不间断。
这堆糖果的重量,始终是79.4公斤。
生命是那么甜蜜,就像糖果。
但生命终会流逝,就像糖果总被人拿走。
但重要的是不管发生什么,
爱他的人,总会让他一次次重生。
在我看来,管理也是一样。
有时枯燥乏味,有时失望震惊,有时欢笑,有时难过,有时生气,有时开心。
花那么多时间,等待一个不确定。
也许你会问我,值得吗?
我特别想和你分享我之前年会的思考。
1997年,我在南京大学读书,同时在一家广告公司实习。
那年,广告公司组织年会,从南京开车到苏州乐园玩。
1997年,苏州乐园的口号是:迪士尼太远,就去苏州乐园。
我记得,我们开车去苏州乐园的路上,非常开心。
我到今天都记得,车里单曲循环放着任贤齐的“心太软”。那时,我没想过要去迪士尼。苏州乐园就是我的迪士尼。
后来,我去了很多地方。越来越多的地方。
中国的全部34个省市自治区、直辖市、特别行政区;全球的7大洲;戈壁徒步了3次;南极去了2次;抵达北极点;环骑过青海湖;登顶过乞力马扎罗;4大古文明探访了3个;全球3大瀑布探访了2个;6个迪士尼去了4个……其中1个,也从“太远”,开到了家门口。
23年后的今天,苏州已经不是我的乐园。我对目的地的心理阈值,越来越高。我甚至向王煜全老师打听过,他投资的那家太空旅行公司,什么时候开始营业……
但是,在这样高的旅行阈值之下,我居然因为年会,陪同着一群刚毕业不久的小朋友,来到外省,认认真真地玩了几天。
这个场景像极了,23年前,那个广告公司的老板,陪我们玩的两天。
而他们,正站在和我23年前一样的起点上,走向一条属于他们的精彩的人生之路。
无锡,海南,西藏,美国,全球,他们会用他们的方式,再走一遍。
而我,是他们这一段的导游。
润米是他们视野的起点,事业的起点。
我面前的几个小朋友,就像白纸一样等待诗篇,璞玉一样等待璀璨。
我突然感受到了轮回的意义。

我一路给他们讲佛教,甚至讲茶道,讲4人座车应该如何安排座次、7人座又该谁先谁后……

史蒂芬·柯维写完《高效能人士的7个习惯》,多年之后,又写了《第8个习惯》:找到自己的心声,并帮助别人找到他的。

前7个习惯,都是关于自己。第8个习惯,是关于他人。

我想,柯维多年之后才出这本书,也许就是因为,关心他人的效能,比关心自己的效能要难得多吧。

2022年已经到来,新的10年开始了。

这10年,我会用心培养我的每一位小伙伴。

这种培养可能让人感觉如沐春风,也可能让人感觉刀光剑影。

没关系。

我只希望,23年后,这群小朋友,想起这次的年会旅行,就像我会想起23年前的苏州之行一样,心存感激。

我希望你会说:

我庆幸,23年前,加入了那家叫做润米的公司,遇到了那个叫做刘润的老板。

23年后,杨柳依依,小溪清清,你一切都是那么好。

现在,让我们回到那个问题:

花那么多时间,等待一个不确定。

真的值得吗?

我想说:

值得。


文章作者:刘润。文章来源:公众号【刘润】。

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