要增长,别放过那个“小池塘”

把用户细分、定客群目标、差异化定位。是不是很眼熟?这其实都符合了那个著名的STP理论——市场细分,来自有“营销之父”之称的科特勒。就是这一次次的“市场细分”,使巨头环伺下从0到1有了可能。这些企业从红海中生生开辟出了一块新的蓝海,找到了战斗的发力点,站稳了脚跟。那,为什么资源更多的巨头,没先占领这些新蓝海呢?

文章主笔:尤安  

文章来源:公众号【刘润】


有一个问题,每个创业人和管理者早上一睁眼都要面对:增长

增长,是一个公司真正的刚需更刺激的是,这个刚需,还不能停。股东,对手,员工…不增长,哪个都能让你睡不着。

怎样才能一直,一直,一直增长?





如果你的公司刚起步,那在谈论增长之前,你大概率会先发现一件事:

你的行业,已经有巨头了。

不是很想相信?然而营销里有个定律叫“三法则”,总结的就是这种情况:

在很多行业里,哪怕是在那些看似不存在很大壁垒的领域,最终都会趋向于形成三大巨头。

而巨头一旦形成,后来者几乎没有生存机会。

比如,互联网行业的“BAT”,视频行业的“爱优腾”,咨询行业的“MBB”。

还是不想面对?那可以再了解一下“定位理论之父”杰克·特劳特总结的“二元法则”:

从总体和长远的角度来看,你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面。

比如,可口可乐和百事可乐,肯德基和麦当劳,波音和空客。

总之,无论是“三法则”还是“二元法则”,都在和你讲同一件不太愉快的事:

你这边还是新手上路,但哪条路上,都已经巨头环伺了。

这还怎么聊增长?连从0到1的增长,都是险中又险。

拼成本,你的原料进价能低过他们吗?

耐克的面料采购量,和其所带来的议价能力,和你可能都不是一个量级。

拼营销,你的广告效应能超过他们吗?

可口可乐的广告投入金额,几乎是全球竞争对手里最高的。但这笔支出一旦分摊到每一瓶可口可乐上,广告单价还能低过对手。

拼人才,开同样的工资,高级人才会怎么选?

在互联网大厂,岗位和员工都是“术业有专攻”,人力资源的效率,大概率远高于一个在创业公司里“身兼数职”的多面手。

这么看下来,你还有胜算吗?

当然有。一定有。

总有人能做到。这些人是怎么做到的?比如电商平台,赛道里已经有阿里和京东了,你要怎么生存?

细分。比如把市场,分成消费力高、万众瞩目的一二线市场,和不那么受瞩目的下沉市场。然后聚焦那个下沉市场。

这,是拼多多的做法。

再看运动服饰,面前已经有耐克和阿迪,你可以怎么突围?

细分。比如把自己的客群目标,锁定在当时刚刚崭露头角的,受过高等教育、经济独立的成熟女性人群。

这,是Lululemon的打法。

换到视频赛道,也已经有爱奇艺和腾讯,你还能做些什么?

还是细分。比如把自己定位为二次元的网站,从内容到社区都极具差异化,甚至要注册成为会员还得答得出二次元的知识测试。

这,是B站交的答卷。

把用户细分、定客群目标、差异化定位

是不是很眼熟?这其实都符合了那个著名的STP理论——市场细分,来自有“营销之父”之称的科特勒。

就是这一次次的“市场细分”,使巨头环伺下从0到1有了可能。这些企业从红海中生生开辟出了一块新的蓝海,找到了战斗的发力点,站稳了脚跟。

那,为什么资源更多的巨头,没先占领这些新蓝海呢?

一个原因是,小。这种细分出来的新蓝海,在爆发出潜力之前,往往像个不起眼的小池塘。

比如庞大却沉默的下沉市场,彼时刚崛起的职业女性,看似小众的二次元人群。

在很多曾忽略了它们的人的眼里,这往往意味着:“蛋糕”太小。

但,这重要吗?

对于刚进入战场,要在巨头环伺中活过第一天的新企业来说,不重要。

找到生存空间,才重要。

先通过细分市场,拿到从0到1的结果,占好“小池塘”。

然后,才是在“小池塘”里做大。在更多对手入场后的一仗又一仗里,不断地去调整你的战略,获得你的能力,优化你的配置,成为新赛道里的佼佼者。

就像《22条商规》里所总结的那样:

“如果你不能第一个进入某个品类,那么就创造一个品类使自己成为第一。”

“成为第一”有什么好处呢?

你的增长,有机会进一步开启“滚雪球”模式。

什么意思?

很多年轻的企业在自己撕开的新蓝海里,往往会很专注地发展一段时间,在巨头反应过来之前,站住脚跟。

这个专注发展的过程,就是它规模变大的过程。

这意味着什么呢?

曾经不占优势的原材料采购,现在你也能享受到规模带来的议价优势,乃至有了成本优势。

曾经不占优势的营销广告,如今你也能享受到规模带来的单位成本下降。

曾经不占优势的人力资源,如今你也能慢慢打开局面,变得日趋专业和高效。

有没有发现,这些情况很眼熟?

这,就是在竞争之初,你没有而巨头有的增长优势:规模经济。

什么是规模经济?

就是规模做得越大,你生产的单位成本就能变得越低,你的竞争优势就越大。

采购、生产、营销、融资…这些成本,都可能随着你产量的规模变大,被平摊得越来越经济实惠。

你的成本降下来,竞争就更有优势,规模就能做得更大,于是单位成本又能被摊得更少。

这种规模经济的正循环一旦产生,企业就会越做越有优势,一步步地建起自己的护城河。

如果你在创业的路上,像这样从0到1走到了这一步,那就给自己鼓个掌吧。

回想一下,这一路你做对了什么呢?

其实就是两件事。

首先,找准你的细分市场,在“小池塘”里完成从0到1的增长,活下来。

然后,再深耕“小池塘”,专心做大,获得规模经济的优势,让增长的飞轮在正循环中跑起来。

再然后呢?走到“1”后的增长之路,怎么走?





从0到1的增长打法,能不能永远沿用下去呢?

很遗憾,不能。

总有一天你会发现,这条增长之路,有尽头。

比如,如果你要采购的原材料量变得太大,总有一天会不得不依赖供应商,失去议价的优势。

比如,如果你原有的仓储场地不够用了,总有一天会不得不支出一大笔新的库房费用。

比如,如果你的管理层级变得越来越多,总有一天会因为组织架构的臃肿降低了管理效率。

“规模经济”,总有一天会变成“规模不经济”。

那到增长的天花板被碰到的那一天,怎么办?新的增长,又要去哪里获得呢?

可以试试另一个增长思路:范围经济。

什么是范围经济?

如果说规模经济,是把事情做大,那范围经济,就是把事情做广。

举个例子,Lululemon。

Lululemon的开局是什么样的?

在创立的前3年里,几乎4次濒临破产。

运动服饰的赛道里,早就挤满了阿迪、耐克等巨头。

怎么办呢?它通过细分市场的方法,做了三件事。

把用户细分到巨头还没发力的熟龄职业女性。把市场细分到瑜伽服。把定位差异化到时尚运动。

终于,成功避开了和巨头的正面竞争,完成了从0到1的增长。

从此,在瑜伽服这个新品类里,Lululemon一骑绝尘,成功占住了“小池塘”,占据了绝大部分消费者的心智。

这,是Lululemon增长故事的前半段。

后来呢?

增长的瓶颈来了:瑜伽服这个蓝海,就这么大。

哪怕加上规模经济的赋能,越做越大,也总有在“小池塘”里碰到天花板的一天。

已经成为瑜伽服“扛把子”之后的lululemon,还能怎么增长呢?

Lululemon的做法,是多元化。

什么是多元化?

多元化的本质,就是当你的规模经济效益降低的时候,用范围经济开启新的增长。

换句话说,就是从小池塘里,跳出来。

问自己一个问题:“还有没有?”。

还有没有其它,你可以提供服务的小池塘?

当争夺“小池塘”的市场份额,不再是高效的增长策略时,不妨抬头看看周围,扩张你的市场边界。

以Lululemon为例。

Lululemon的策略,是扩张。把品类从瑜伽服,扩张到整个服装领域,去占领用户的衣柜。

占领衣柜之后呢?Lululemon又官宣了新的战场:进军跑鞋领域,去占领用户的鞋柜。

从瑜伽服到衣服,再到运动鞋,Lululemon在范围上不断突破,为增长撕开了新的空间。

2022年7月,Lululemon以374亿美元的市值超过阿迪达斯,升至全球运动品牌第二位。

仅次于耐克。

Lululemon的这种打法,是偶然吗?

不妨再看看现在唯一排在它前面的老牌巨头:耐克。

最初,在面对阿迪达斯这样的巨头时,耐克选择了一个“小池塘”:跑鞋。

在站稳脚跟后,耐克又基于起初为跑鞋研发的气垫技术,进一步在样式和技术上创新,成功打入了另一个赛道:篮球鞋。

甚至,就算是通过和乔丹合作,耐克在篮球鞋这个赛道上成为佼佼者后,还进一步细分了篮球鞋市场。

比如,基于不同的打篮球的风格,推出了富有侵略性风格的Force系列,一个快速、高空飞行风格的Flight系列。

运动鞋强烈的风格,给耐克带来了越来越强的品牌力,于是耐克又成功切入了运动服饰的赛道。

瑜伽服,衣服,运动鞋。

跑鞋,篮球鞋,运动服。

不断地找到新的细分市场,不断地扩张市场边界。

Lululemon和耐克,都顺着这条可持续的增长路径,从0走到了1,又从1走到了N。



最后的话

你可能也知道,在耐克的崛起之路上,切入篮球鞋这个新赛道,开发出乔丹篮球鞋,是一个无法忽略的里程碑。

关于这个成功,耐克自己总结出了什么经验?

耐克的创始人菲尔·奈特在1992年《哈佛商业评论》的文章中曾这么说:

“它的成功,也说明了把整体市场分解成各个能够进入的细分市场是大势所趋。

我们在耐克公司内部打造了一个全新的细分市场,专注篮球业务。”

细分市场,是一个在追求增长时,永远值得思考的方向。

从0到1的增长,可以靠细分。

从红海中,细分出新的蓝海,然后专心做大,进一步获得规模经济的赋能,在“小池塘”里做大。

从1到N的增长,还是可以靠细分。

当规模上的增长碰到天花板,还可以在范围上想办法,用多元化扩张你的市场边界,把“小池塘”做大。

最重要的是,在每天一睁眼想到“增长”这件事时,永远抱有信心。

哪怕是在运动服饰这样的“成熟市场”,在前方有阿迪的时候,耐克崛起了,在前方有耐克时,Lululemon崛起了。

戴上“细分市场”的“眼镜”,永远都有机会发现新的增长可能。

在同一篇《哈佛商业评论》的文章里,菲尔·奈特还分享过另外一句话:

“我们确实制定了战略,但当战略失效时,我们反思,重新规划直至最后我们突然有了想法。我们突然想到的是乔丹空气篮球鞋。”

“不断地找到新的细分市场”,是一条可以一直走下去的增长路径。但和“细分市场”一样重要的,还有“不断”。

祝你,在“小池塘”里做大,把“小池塘”做大。别沮丧,别停下。

END



文章主笔:尤安 。文章来源:公众号【刘润】。

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