【梁将军】品牌如何摆脱“大促依赖症”?

分流的活动平台、拉长的预售周期、不再稀有的低价,这一切不仅稀释了双11的流量,还稀释了我们对双11的感知。双11的“消失”,释放了一个强烈的信号:大促对消费者的影响力在大幅下滑。所有品牌都要开始认真思考一个问题:“如何做一个不靠大促活着的品牌?”

今年双11最大的新闻,竟然是双11的“消失”。其实,2021年的天猫双11交易额有5403亿,比起去年的4982亿,提高了整整421亿元。421亿的增长额看似霸气十足,但如果我们回看2019年的天猫双11,当时的交易额是2684亿,2020年比2019年涨了2298亿!

▶️ 2021、2020、2019天猫双十一交易额

也就是说,天猫今年的双11只增长了7.7%,而去年的双11却增长了46%!双11当然没有真的“消失”,但它的的确确被稀释了!

  • 因为国家重拳反垄断,商家不再被迫“二选一”,天猫的双11变成了全行业的双11;

  • 因为商家在各个电商平台参与双11,于是大家纷纷“抢跑”,用预售锁定双11流量,“双11大促”彻底沦为“11月大促”;

  • 再加上直播的普及,以前的双11等于“全年最低价”,而现在的双11只是“全年最低价之一”。

分流的活动平台、拉长的预售周期、不再稀有的低价,这一切不仅稀释了双11的流量,还稀释了我们对双11的感知。双11的“消失”,释放了一个强烈的信号:大促对消费者的影响力在大幅下滑。所有品牌都要开始认真思考一个问题:“如何做一个不靠大促活着的品牌?”



01 

为什么你会离不开大促?

你每天都在追赶促销节点,但是否问过自己一个问题:“大促到底有什么用?”如果我这么问你,你的第一反应是:因为消费者想占便宜,大促可以马上拉高销量啊。但有没有其他的原因呢?有的。

企业离不开大促的另一个原因是:全年不停歇的大促活动,还起到了“消费提示”作用,可以让消费者“想起来买我”。简单点说:大促是拉客的由头。

如果一年只有双11搞大促,全年的营销就显得寡淡了些。企业的日常动销靠什么拉动呢?大部分人能想到的最偷懒的方法就是搞促销,用不停地促销来唤醒消费者关注自己。

当电商崛起后,电商平台为商家规划好了所有的节点促销活动,商家只要“搭便车”就好了。尤其是当你的竞争对手选择在三八节搞促销活动,你为了不掉队,也马上搞自己的三八节促销。尾部的商家看头部品牌这么搞了,也紧跟其上,于是整个行业都被一个个促销节点卷入其中,谁也不敢先撤下兵力。渐渐的,商家的营销节奏开始被平台方所裹挟,丧失了自己的“流量主权”。

但是我们要明白一件事:平台的增长逻辑和的商家的增长逻辑,在本质上是不一样的。平台之所以是平台,它就必须做到海纳百川、包容一切。所以,对于一个平台而言,它是很难有自己的品牌态度的。


当年,唯品会打了一些高大上的slogan,最后发现最好用的还是“天天有3折”。我们再看天猫、百度和抖音这些大平台的slogan,基本都是“生活”流派。


  • 天猫:理想生活上天猫;

  • 百度:百度一下,生活更好;

  • 抖音:记录美好生活。

“生活”是一个大而全、却没有态度的关键词。唯有这样不痛不痒的词汇,才能相对精准地描述一个平台。

平台很难拥有自己的态度和主张,一般只能做到真善美的普惠价值,用户对平台也就没有任何的情感依附和心理偏好。

一般而言,用户选择一家平台、不选择另一家平台的依据,就是这个平台带给他的实际好处是什么?选择京东、不选择天猫的原因,可能是京东的物流配送更快;选择看爱奇艺、不选择优酷的原因,可能是优酷没有《隐秘的角落》。

我想说,用户对平台是没有明确好恶的,所以平台的增长逻辑就是给用户实际的好处。以亚马逊为例,就是更多的货品、更低的价格、更快的配送。

但是,商家的增长不是按这套逻辑来。商家有自己的品牌,是品牌就有自己明确的价值主张、清晰的人格魅力,所以用户对商家是可以有毫无理由的爱憎的。

想一想AJ发售新鞋时的店前长队,那些“花里花俏”的潮鞋,价格并不便宜、样式也并不多、配送可能还要等好几个星期,但鞋粉们只是因为热爱,就心甘情愿做这么委屈自己的事。

▶️ AJ新鞋发售排队现场

商家一般卖的都是实体产品,实体产品的增长逻辑,不是给消费者好处,而是让消费者爱上我。一旦让消费者爱上你,即便你的行为有点“渣”,他们依然会不离不弃。

平台是冰冷的,没法让用户产生心理偏好的;商家是有人格的,可以和用户相爱相杀的。所以,当商家跟随平台的逻辑运转,你就丢掉了自我,成为了一台冰冷的机器。即便给消费者再多的好处,也换不来消费者的感激。商家如果想利用好大促,就要弄明白大促正确的使用方法。



02 

要把大促,视为“战略性亏损”

2011年,中国互联网出现了“千团大战”。和后来的P2P大战、共享单车大战、在线教育大战一样,白热化的竞争首先发生在了广告领域。

我们看一下各家2011年的广告预算:团宝网5.5亿,糯米网2亿,大众点评3亿+···这些广告费基本烧在了传统媒体上,比如央视、卫视、分众、地铁、公交车体。美团当时也在烧钱,但是它们是烧在了地推和线上广告上,广告的ROI更高、但增速不如对手,所以常年“挣扎”在行业前三名···

以上这个故事你可能听说过。但是你不知道的是,美团并不一定是“挣扎”在前三名,而是有意识地“维持”在前三名。

当时的美团判断:团购不同于社交、搜索这些行业,不会形成寡头垄断,应该最少可以剩下2-3家企业。用烧钱去争第一,投入产出比太低,会透支太多的资金,导致后劲不足。

我们对比一下微信和美团的行业属性,来说明这个道理。

微信是一款熟人社交软件,一旦连接上足够规模的用户,就会形成可怕的规模效应,就不会出现第二个微信。因为你的社交关系都在微信里,迁移到其他软件的成本太大了。

但是美团这样的本地生活应用,不可能实现这种寡头垄断。比如,当美团成为团购行业第一的时候,在厦门这个地方,商家和消费者仍然用拉手或糯米。

按照王慧文的说法,美团的规模效应是一种“蜂窝型”的结构,一个地区的垄断没法带来整体的垄断。它更接近于“地面巷战”,得一个窝点一个窝点地攻克。只要维持住前三名,克制地亏钱,并做到ROI最高,投资人就会持续注资美团。

举这个例子,是想说明一个道理:商业竞争是一场持久战,亏损只能是一时的。我们必须预先判断出亏损的终局在哪?才能知道烧多少钱合理、烧多久合理。

美团是判断出了行业终局会剩下2-3家,所以才会克制地烧钱,让自己维持在前三名。

大促,也是在让出企业利润、快速地做大市场规模,和互联网行业烧钱换增长的逻辑没有什么大区别。尤其是这批新消费企业,是资本驱动型的创业,大多是借鉴互联网逻辑在做,我们更要搞清楚自己为什么要亏钱?亏到什么时候才是终局?我们才能放心大胆地亏。

之所以叫“战略性亏损”,就是我们必须先明确战略目的,才能开始亏损。大部分企业只有亏损,没有战略。“知道终局在哪”不仅意味着,你要明确自己会烧出一个什么结果?还要明确自己怎么烧出这个结果。

近几年,“战略性亏损”做的最好的品牌是瑞幸。虽然瑞幸因为财务造假暴雷,但我们必须承认它在营销上的成功。

  • 瑞幸大部分的亏损都用在了用户补贴上,当时我们每天都可以拿到瑞幸打到骨折的折扣券;

  • 而用户要想拿到折扣劵,就要转发瑞幸的福利小程序,这就形成了用户裂变;

  • 为了提高用户裂变能力,当时的瑞幸雇了800多个程序员。让一家消费品企业,拥有了很强的技术实力。

  • 因为有这样的技术实力,瑞幸还开发了自己的APP,把小程序上的用户导入APP,形成更稳固的用户留存。

这些打法加在一起,会形成一个结果:把用亏损换来的流量承接住,形成巨大的用户池。

而很多新消费品牌,除了知道烧钱拉销量可以挺到下一轮融资之外,完全不理解“战略性亏损”到底要烧出一个什么结果,更不知道如何配置营销资源来烧出这个结果!

大促是一个伤敌一千自损八百的方法,所以不能把大促简单理解为“快速提高销量的方法”,要把大促视为“战略性亏损”。你要明确自己的战略目的,知道终亏损的终局在哪?为了去往终局我要配备什么?你才可以放手一搏!



03 

持续大促的坏影响?

二战时期,美国有个很硬核的心理学家斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)曾经向美国的军方提议让鸽子开导弹。为了训练鸽子们完成任务,他设计了了一个箱子,后来被人们叫做斯金纳箱(Skinner box)。

箱子里有一个控制食物的操纵杆,实验被分成两个阶段:第一阶段,鸽子只要啄一下操纵杆,就能获得食物;第二阶段,斯金纳改变了游戏规则。鸽子啄操纵杆时,有时能吃到食物、有时不能。请想象一下,哪个阶段下的鸽子行动更疯狂呢?

答案是第二种。第一阶段里,鸽子只要啄杆就能获得食物,很快就感到了厌倦。而第二个实验里,因为能不能吃到食物是不确定的,反而激发了鸽子对获取食物的狂热!

商品打折就相当于鸽子实验中的食物,打折的频次越多、持续时间越长,消费者就会越容易丧失新鲜感,甚至产生厌倦情绪。

就像你走在大街上,看到一家全场1折起的服装店,第一天可能会觉得“哇,买买买!”,但一个月、一年后,你每天路过这家店时,还是一样的氛围、一样的折扣,你还会一直想买吗?更可怕的是,突然有一天,这家店决定不打折了,你还会买他家的产品?

长时间的利益刺激下,大家会把打折当成常态,把不打折当成非常态。如此一来,打折就消弭了消费者购买热情,这是持续大促的坏影响。

大促能起效果,是因为平时享受不到大促。就像过去的春节有“年味”,是因为过去只有春节才能吃到肉,才有新衣服穿。

我说大促会产生坏影响,不是让大家从此以后放弃促销,而是让你拉高大促和非大促时期的价格落差,重新让大促变成强刺激。

我们做个小实验,A和B是同样一款手机品牌的促销政策,哪个双11的销售会更好?

  • A 三八节9折、国庆节8折、双十一5折;

  • B 三八节7.5折、国庆节7.5折、双十一5折。

同样的品牌,双11都卖5折,但是A的促销政策会卖的更好。因为A政策形成了巨大的价格落差,让消费者觉得只有在双11才能占到全年最大的便宜。

所以,持续大促最大的坏影响就是:商家瓦解了消费者的购买动机。大促对于消费者而言就是占便宜,但是当消费者觉得占便宜的机会随处可见,他就不会珍惜这次的促销机会。



04 

用什么来替代大促?

感受到持续大促的坏影响,可能有人要问:“我们要用什么来替代大促,持续唤醒消费者的购买热情?”低价之外,品牌可以尝试设计新的购买提示,让消费者在不打折的时候,也能想起来买你的产品。

关于如何改变消费者购买动机,这里为你提供3个思路:

1)用“稀缺”来集客

今年9月份,玲娜贝尔上市发售当日,迪士尼世界商店门口就排起了带它回家的长龙,平均排队3-7小时,甚至都不一定能买到。原价219元的S码玲娜贝尔,在二手市场被炒到1200元。

目前,玲娜贝尔只在上海迪士尼上架销售。前来购买的顾客,每次最多能买2件/每款。限定地域和限量购买,让玲娜贝尔大卖。

制造稀缺其实也可以成为替换大促的一种集客方式。稀缺的产品因为数量有限,自然换不来多少销售额。但是稀缺却制造出一种热卖的现象,让消费者因为好奇而聚集,带动其他品线的销量。

具体操作上,有三种常见的利用稀缺来制造“存在感”的方式:

季节稀缺

洞察到冬天消费者对热饮和食物能量的需求,喜茶推出了超厚实芋泥麻薯做当季限定饮品。

数量稀缺

常见的像AJ新品发售,消费者线上预约抽签才能原价购买。

地域稀缺

元气森林针对华北地区,发售了区域限定款产品——红香酥梨气泡水。

这三种稀缺产品的意义都不只是为了销售,可以带动其他产品的销量,是限定款的价值所在。

2)提供社会问题解决方案

新疆棉事件发生后,安踏直接宣布退出BCI组织,并表示品牌一直使用“新疆棉”,成为很多顾客力挺的对象。这种情绪直接反射到销售层面:安踏上半年的零售额整整增长了35%-40%,双十一销售额更是首次超越耐克。

跟大促不同,企业针对亟待解决的社会问题行动,是通过正向的价值观和消费者建立连接,为消费者带来瞬时的情绪释放。

企业生产产品是为了获利。但如果转变一下视角,把自己当成社会的某个器官,为社会问题提供解决方案,由利己转变为利他,就会产生这种效果。承担社会责任,也分短期性战术性发声和长期战略式融入。

国外有个净水器品牌LifeStraw,将社会责任融入企业经营战略,长期践行“One for One”经营模式,即顾客每购买一件产品,他们就会向第三世界国家的学校,捐赠一整个学年的干净水源。这种方式,也赢得了消费者的追捧。

3)搭载热点的能力

几年前,我们为一个媒体客户做咨询,当时他们在做自己的音乐live,对手的live预算很高,会邀请很多大牌音乐人做live直播。

在live活动中,明星影响力=live的流量。可是客户没有那么高的预算,但又想获得更高的在线人数。我给他的建议是:寻找当下最火的电视剧或综艺,邀请相关的配角和相关音乐人,办一场IP主题的音乐live。

比如去年《隐秘的角落》成为现象级剧集,《小白船》、《因你之名》等歌曲也跟着火遍大江南北,平台邀请剧中演员和词曲创作者对歌曲进行剧情化演绎,举办一场「隐秘的角落主题live」,人气想必差不了。

搭载热点看似简单,其实不是每个品牌玩得转。因为搭载热点不是一个方法,而是一种能力。

首先,企业必须有足够多的内容策划人,这些人也得有不错的内容策划能力。因为你必须在热点出现的短短几天里,快速形成策划案、快速配置营销资源,这不是所有企业都有的实力。

其次,要看品牌内容团队的产出效率,能否跑赢命中热点的概率。一年中的突袭式热点和月经式热点可能有几十个,不是每个精心准备的策划案都能被老天眷顾,提高命中率的方法,就是增加发射数量。

我曾在另外一篇文章「比数字化转型更重要的,是内容化转型」中提到过,在数字化与大数据逐渐成为“基础设施”的趋势下,内容成为决定一家企业持续增长的原动力。

未来,内容对品牌增长的带动作用只会越来越强。我们必须重新审视内容的力量,并不断强化团队对内容的组织策划能力。

消费者购买产品的动机是多元化的,大促是用低价引发消费者聚集,要找到替代低价的方式,开发新的购买动机。



结语

做一个不靠大促的品牌,不是让大家摒弃大促,而是希望大家从“战略性亏损”的视角看待大促,找到更多替代大促的方式,重塑消费者的购买活力。



文章来源:作者:梁将军。公众号:梁将军。

图片来源:部分图片来源网络,版权归原作者所有,不为商业用途,如有侵犯,敬请作者与我们联系。文章为作者独立观点,不代表135编辑器立场。

文章评价
登录后可以评论
立即登录
分享到