从 1 台酸奶机到 100 亿市值,小熊电器的爆款方法论

打造品牌不如打造爆款。虽然爆款和品牌是一致的,爆款要以品牌的核心价值为导向,例如农夫山泉的莫涯泉雪山矿泉水是爆款,同时也加固了品牌的核心价值:天然水代表品牌。


打造品牌不如打造爆款。虽然爆款和品牌是一致的,爆款要以品牌的核心价值为导向,例如农夫山泉的莫涯泉雪山矿泉水是爆款,同时也加固了品牌的核心价值:天然水代表品牌。


品牌定位也要呈现在一个爆款上,让爆款成为品牌的最佳代言人,例如王老吉定位预防上火的饮料之后,坚持10年聚焦红罐凉茶这一个产品,让其成为品牌定位的最佳载体。


但是我们还是要说,打造品牌不如打造爆款。因为在这个过度传播的时代,潜在顾客听不到你上面的解释,必须一句话就能引起他们的关注。这次我们从开创爆款的角度切入,看看品牌定位与开创爆款是如何协同起来的。




新场景


新场景可以是对趋势的洞察,也可以是对消费场景的主动创造。没有智能手机之前,我们也想象不到低头刷手机这个场景,新场景是企业家的创新精神创造出来的。


负责给乔布斯制造手机屏幕的公司说,只要乔布斯需要解决一个问题,他们就能创造一个技术。而在公司内部,他们的信念是:只要我们创造出一个新的技术,市场上就有一个问题等着我们解决。


前者是洞察新场景的思路,后者是创造新场景的思路。对于大多数并不是天才的创业者来说,新场景是对趋势的洞察和预判,而非创造。李·艾柯卡在接手克莱斯勒汽车之后,洞察到战后出生的婴儿在1980年代的将成为年轻的父母,他们生活在城市郊区,需要一款这样的车出行:有轿车的舒适,有货车的空间。


正是对这个场景的判断和果断执行,让克莱斯勒走出困境。小熊电器洞察到了什么场景?我们认为这个场景至少有四个要点:单身独居人口增加;新一代顾客更重视颜值;社交消费时代来临;自己做饭不只是为了填饱肚子,更是一种解压方式。


根据民政部数据,单身人口达到2.6亿(正在写这篇推文的"知愚老师",也是2.6亿之一),一线城市单身人群偶尔做饭的占46%。小家电很适合这群人居住空间小、搬家频率高、偶尔做饭的生活场景。在这2.6亿人中,女性比例更高——如果你懂一点人口学,就会知道单身女性多数在城市,单身男性多数在乡村——一线城市的女性用户对产品颜值的要求更高。


第三,社交消费时代。上一代的顾客是在线上查资料、找内容,他们的生活还是在线下。新一代的顾客则是活在线上,朋友聚会要先拍照,集体出行要先拍照,参加会议也要拍照,如果是一场女性为主的经销商会议,拍照是最不能缺少的环节。


一台颜值颇高的小家电和它创造出来的食物,是女性顾客们特别爱分享的内容,尼尔森在2019年的数据报告说,使用社交电商的网购消费者渗透率已达到80%。小熊电器也明白这一点,在小红书上做了很多植入广告,主要内容就是这些。


第四,解压。小家电相对大家电来说有诸多优势。体积小:方便搬家携带。单价低:多数在百元以下。使用率高:功能简单易操作。更重要的是,小家电能给人带来幸福感。使用小家电的场景更多时候不是为了做饭,而是为了体验自己动手的快乐,是新一代顾客缓解压力的方式。




新技术


小熊电器的新技术,体现在产品本身的是重视产品颜值,体现在渠道或传播上的是对新媒体的充分使用。以美的、九阳、苏泊尔为代表的传统家电更重视硬技术,这些技术在大家电——空调、洗衣机、吸油烟机——上的价值很高。


但是在小家电上,技术优势不那么明显,几千块的东西顾客会关注硬技术,一百块左右的东西顾客更关注使用便捷、颜值在线这些要素。重视颜值设计、重视线上传播,这些动作传统家电品牌也会,但是区别在于小熊电器把这些战术升级为了战略。


在欧洲很多企业里,设计师会占据一个专门的董事会席位,这就是对产品设计的战略级重视。在中国企业里,设计师只是一个高级打工人。


甚至会出现这样的可笑场景:一款产品设计的最终决定权是领导说了算,而领导判断一个产品设计的标准是他自己是不是喜欢。即使是在颜值制胜的小熊电器的招股书里,我们也没有看到一位设计师进入董事会席位。


再说第二个新技术:线上传播。小熊电器90%的销售和传播都是在线上完成的。里斯在《21世纪的定位》中说,互联网会成为一个新的品类。


事实上,完美日记、认养一头牛都是把线上传播用到极致的品牌。你可能不会相信,完美日记在线下开店就是为了获得流量,把顾客引入线上私域流量池。甚至是靠线下消费的茶颜悦色、太二酸菜鱼、红星美凯龙、宝岛眼镜,也把线上传播作为战略重心。


小熊电器有点像小米手机。对小米手机来说,线上渠道的建立,让它节省了近40%的渠道费用。手机的营销费用占比我们还没有数据,但是相信加起来节省的费用会超过50%。


正是对新的传播技术的战略级应用,让小米手机占据了性价比之王的位置(事实如此,但是传播上不能这样讲,小米在传播中讲的是发烧友手机)。重视颜值、重视线上传播。是小熊电器掌握的新技术。




新品牌


对新品牌的重视,也是国内创业者们并不重视的。元宇宙这个新物种出现后,扎克伯格就把公司名字改了,脸书代表社交媒体,Meta代表元宇宙。我们认为,品牌的认知势能就像一个引力圈,距离核心越远引力越弱。例如美的这个品牌的核心是变频空调,距离这个核心越远的产品,美的品牌的势能就越弱。


有人会说,美的电器做了那么多产品,不也是用一个品牌吗?首先美的集团里有很多品牌:小天鹅、荣事达、库卡等等。其次美的品牌聚焦于白电品类。第三,美的在传播中——也就是认知管理中——聚焦变频空调,很少提到其他品类。


也有人说,苹果、三星、华为这些品牌不也是在品牌延伸吗?我们说过了,品牌的认知势能就像一个引力圈,距离核心越远引力越弱。如果你的引力够强,强过了所有竞争对手,那么你可以这样做。


如果没那个实力,还是聚焦兵力更为明智。关于专家品牌的话题我们说得够多了,想要更多了解可以去读我的《品牌定位40讲》之专家品牌与延伸品牌。




新品类


美的电器在每一个品类上都开创了新的赛道:在微波炉品类,创新了 "蒸立方" 的技术,增加了蒸汽的功能。在电饭煲品类,开发了降低食物糖分的技术,开创了低糖电饭煲的新品类。

最知名的是在空调领域,停产非变频空调,聚焦变频空调品类。成为新一代空调的专家品牌。美的的策略很明确:要么第一、要么唯一。绝不跟随领导者做市场,而是另辟赛道,成为新品类的开创者和领导者。这是美的电器在多个赛道上都能领先的关键步骤。



定位设计专家陈国进在小熊电器的策略分享会上,明确小熊电器的品类是年轻人喜欢的小家电。在开创品类这件事上,小熊电器和美的电器是一样的。小熊电器用同样的思路重新定义了酸奶机、豆芽机、煮蛋器、电热饭盒等品类。


不同之处在于,小熊电器是新品牌没有历史包袱。试想一下,如果在五年前美的集团内部有人提议,用一个新品牌做年轻人喜欢的小家电,会得到怎样的反应?领导们肯定会说,我们美的电器这么强大,启动什么新品牌?要什么高颜值设计?你们还是踏实做事吧。


事实上,领克这款车能够火爆,很大一个原因是没有用 "吉利" 这个品牌。我们在给吉利汽车服务的时候,看到工厂内部有跟领克一样外形、一样配置的汽车,但是因为有吉利的车标就是不能动销。


吉利汽车的产品可以说是性价比之王,跟合资品牌比也毫不逊色。但是因为跑偏的品牌策略,使得它同级别的车要便宜好几万才能卖出去。就像美的、九阳、苏泊尔也有小而萌的家电,但是因为品牌认知的局限销量上不去。


我们在给茅台集团的蓝莓酒品牌服务的时候,明确建议不能用茅台这个品牌。另外要开创新的品类——高原蓝莓酒——和其他蓝莓酒品牌产生明显的区隔。


不同胜过更好。开创爆款首先开创品类。这两个核心观点加起来就是:开创爆款首先要开创不同于竞争对手的新品类。


《成为独角兽》可以说是美国版的《品类战略》(但是价值只有《品类战略》的十五分之一),书中提到盖茨比乔布斯更早推出平板电脑,但是在盖茨眼里平板电脑是笔记本电脑的另一种形态,微软还是在用台式机的思维设计平板电脑。


但是乔布斯把平板电脑定义为笔记本电脑和台式机之间的第三种形态,并且重视它的颜值设计,还起了新的名字:iPod。书中也提到爱彼迎这个品牌,并没有把自己定义为订酒店的另一种方式,而是告诉顾客如果你住酒店感到厌倦,想要体验一下当地人的独特风俗,那就上爱彼迎吧。


小熊电器也深知这个道理,创始人李一峰曾说,小熊这棵小草不会跟大树正面竞争养分,但是一棵一棵小草种下去就会形成草原,也会成为不输给大树的生态系统。



小熊电器曾经不断给品类重新定义。从健康小家电、快乐生活、秒想生活到萌家电,再到颜值小家电等等。到目前为止还没有一个明确的品类名。这是个很要命的问题。


1492年,哥伦布率领三艘帆船横渡大西洋登陆华特林岛,岛上的印第安人却看不见近在眼前的诺大帆船。主船圣玛丽亚号28米长、6米宽,排水量近200吨。但是印第安人看不到这些帆船。因为他们头脑中没有关于帆船的概念,帆船在他们的头脑中近似云朵或海浪的变形。


如果一个事物没有名字,就等于不存在。人们就只能像《百年孤独》中写的那样,用手指指点点用"这个""那个"来描述事物。目前来看,小熊电器的确是开创了一个不同于传统电器的新品类,但是它的名字还并不明确。




新品项



同一个产品,苹果公司的设计和新加坡创新科技的设计,明显不同且高下立判。这也是小熊电器掌握的新技术,对产品形态和颜值的重新设计。爆款的关键是新,如果是一个旧的东西,是一个比美的、九阳、苏泊尔更好的东西,顾客是不会购买的。


它必须是一个"新的"东西。


在小熊电器的策略分享会上,有人问公司专注做吸尘器,今年双11戴森破价很多,进入了小狗的价值范围,因此很大程度地影响了公司的销售,那么面对戴森的动作,我们应该如何应对?


小熊电器的咨询顾问陈国进说,要建立自己品牌的认知高地,例如做更适合中国家庭的吸尘器,找到与戴森的对立面和认知区隔,大量演绎中国家庭的各类场景,研发出区别于戴森的产品。


它必须是"一个"新的东西。小熊电器最初的产品是一台酸奶机。这也是本文 "从 1 台酸奶机到 100 亿市值" 题目的由来。

小熊电器的酸奶机简化了传统酸奶机的功能,降低了生产成本,把原价三五百元的产品降到了百元以下。这个也是我们在爆款推出模型中讲的 "聚焦功能性利益"。


聚焦一款单品,能够最大程度地使用初创公司的有限资源。这个单品可能不是很赚钱,但是必须能打开局面,让渠道商和顾客看到、记住并喜欢上自己。


曾看到一个爆款方法论——高科技、高颜值、高性价比——我们是部分认同的。高颜值是必备,高科技则不一定,小熊电器就没有什么高科技,改为新技术(包含传播技术)更好些。新技术的应用,就是为了高性价比。




新对手



小熊电器未来的增长,必然有一部分来自传统家电品牌市场份额的下降。还有一部分来自海外市场的开拓,和新品类的拓展。如果小熊电器可以吃掉美的、九阳、苏泊尔的小家电份额,市值肯定朝着500亿去了。这在逻辑上是可行的。


正如我们在给吉利汽车服务的时候提到的,吉利的性价比这么高,如果品牌价值回归到合理的位置,那么同样性价比的产品就可以卖到合资品牌、甚至外资品牌的价格。


问题关键只是如何让品牌回到合理的位置。小熊电器的策略分享会上,陈国进明确提到了这个远景,最大的机会是站在以美的为代表的传统品牌的对立面,同时代表未来的小家电新趋势。


小熊电器要站在美的电器的对立面,成为传统电器的掘墓人。只要传统电器品牌还是不懂品牌的外行领导们说了算,小熊电器就永远有颠覆的机会。站在竞争对手的对立面,这是开创爆款的核心要诀。如果有一个汽车品牌可以颠覆燃油车,它的市值会有多高?接近一万亿。


如果有一个汽车品牌可以代表民族汽车品牌,颠覆所有的合资品牌和外资品牌,它的市值会有多高?


THE END


文章来源:作者:张知愚。公众号:张知愚。

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